EL ENFOQUE APRECIATIVO:
LA MONEDA DICE POR AMBOS LADOS "GANA-GANA"

Juan Ricardo Orduz G.
Fundación Neo-Humanista

Introducción:

La encuesta apreciativa o enfoque apreciativo ( appreciative inquiry) es un conjunto de buenas ideas, compartidas por un gran número de consultores, acerca de la forma como debe ser concebido, investigado y ejecutado un proceso de cambio organizacional o comunitario.

Es una técnica, un arte y un paradigma:

- Como técnica, el enfoque apreciativo (EA) es una herramienta muy útil que hace explícitos unos pasos, a través de una serie de preguntas cuidadosamente diseñadas, para abordar una realidad empresarial o comunitaria.

- Como arte, el EA es un estilo para recorrer las formales entidades y áreas de una organización, con la mirada sorprendida del niño, abrazando el misterio que tenemos en frente, para obtener en forma creativa e innovadora múltiples perspectivas de una misma realidad.

- Como paradigma, el EA es una forma de pensar, actuar y sentir todas las realidades que nos rodean. Emplazadas desde esta lente, como facilitadores del cambio, podemos abordar cualquier situación de las empresas o comunidades para encontrar lo generativo, positivo, viable y posible.

En últimas, el enfoque apreciativo es una herramienta, dentro de un formato de seminario-taller, donde a través de unas dinámicas subgrupales y una serie de preguntas clave, usted sacude la memoria de los participantes hacia esos momentos energizantes de éxito durante el pasado, creando así una nueva energía positiva y sinérgica para el futuro inmediato de la organización.

De "Qué problema usted tiene" a "Cuéntenos su Principal Logro"

El foco tradicional en el manejo del cambio organizacional está centrado en la óptica del problema, el diagnóstico y la búsqueda de un tratamiento efectivo para esa situación "anómala". Detrás de este enfoque, el foco primario es "qué está mal, dañado, roto o fuera del tema", por supuesto con el fin de "resolver el problema". Desde una perspectiva psicolingüística y constructivista, el colocar demasiada atención en las etiquetas con las cuales describimos los síntomas de una enfermedad, nos lleva a la larga a generalizar los síntomas a toda la entidad, a enfatizar la "importancia de resolver el problema" que no sería otra cosa distinta a, como diría Mafalda, convertirnos en "problemolólogos", olvidando la esencia de la búsqueda que es dar solución a las inquietudes que nos rodean. Sin embargo el enfoque "problemológico" no tiene sólo esa consecuencia en la concepción de un modelo mental limitado. También la concepción "problemológica" de la vida tiende a seguir un patrón mecánico y antisistémico para resolver sus dudas: analiza, divide en bloques separados realidades ecológicas inseparables, intercambia y "remueve" ( si es necesario) el foco del problema ( sean personas, relaciones entre personas o subsistemas dentro del sistema "enfermo").

El ojo apreciativo se encuentra ligado de manera íntima a los paradigmas cognitivos y sistémicos emergentes en la actualidad. En una mirada apreciativa predomina la esencia por encima de lo superficial, interesa la globalidad sistémica sobre la disección analítica de las partes, y sobretodo, subyace un enorme respeto por la capacidad del sistema (llámese empresa, comunidad, familia, etc.) para encontrar sus propios recursos y resolver desde su historia de logros el futuro que le espera.

Para Sue Annis Hammond, el ojo apreciativo del consultor asume que en cada pieza de arte habita la belleza, en cada organización hay un misterio de sorpresas y profundas realidades espirituales por ser escuchadas y colocadas a la luz de un contexto: "las organizaciones son expresiones de la belleza y el espíritu, son organismos vivos donde todas sus partes están definidas por su totalidad y su relación con el entorno". Peter Lang, bautiza a este enfoque como salutogénico, centrado en la salud, y afirma que nuestra responsabilidad como interventores y consultores es apostarle a esa realidad viva y desde allí, construir sus opciones de esperanza y futuro.

Una comparación de ambos modelos mentales podría ser la siguiente:

Tomado de Hammond ,1998

En síntesis, estudiar de manera apreciativa cualquier empresa o comunidad nos conduce a:

1.  
2. Preguntarnos y preguntar a la organización: Qué es lo que funciona allí.
3.  
4. Preguntarnos y preguntar por esos altos momentos de excelencia que han vivido, por esas experiencias cumbre donde han construido logro y éxito.
5.  
6. Preguntarles a esas personas que lo vivieron y lo conocen, cómo sería posible repetir sus éxitos y logros excelentes.

Presupuestos del enfoque apreciativo

Un supuesto es un punto de partida o premisa que el interventor considera sustancial para el uso de una herramienta. Los expertos en el enfoque apreciativo resaltan con énfasis el peligro y la incoherencia de no estar muy convencido el facilitador del uso de la herramienta, o peor, usar EA dentro de un proceso cuyo punto de partida fue el tradicional modelo de solución de problemas. La advertencia para los facilitadores es clara: no puedes usar algo que no te convence o que no tienes asimilado dentro de tus creencias. Quizás con otras herramientas no exista ningún lío. Con el EA, como ahora nos iremos a dar cuenta, las presunciones construyen ya la intervención.

Hammond, Lang y MacLeod resumen las premisas así:

1. En toda organización, sociedad o grupo hay algo que funciona. Visita cualquier empresa y encontrarás una gran colección de historias exitosas sobre la calidad humana y el esfuerzo de un puñado de hombres para hacer de esa colectividad lo que hoy es. Bajo un modelo sistémico, centrado en no despedazar la ecología del mismo, el facilitador encuentra que son las redes, los ciclos (o "loops") y sus historias, las que construyen a diario el devenir de la organización.
2. La forma como enfocamos las cosas, de entrada aporta la solución y comienza a ser nuestra realidad. La forma como contamos las historias de nuestro grupo de trabajo, la forma como percibimos nuestra historia personal al interior de ese grupo, todo ello forma la figura sobre el fondo. Los problemas no dejan de existir en el EA, lo que cambia es nuestra mirada sobre la gestalt. Si tú te centras en un modelo causa-efecto lineal, seguro bien pronto encontrarás buenos "culpables". Si te centras en EA, encuentras gente responsable por todas partes.
3. La realidad es creada a cada momento, y existen múltiples realidades. Esta presunción le otorga una enorme responsabilidad a los actores del sistema para construir percepciones saludables de sí mismos y de su entorno. Invita también al sistema en pleno a adoptar posturas equidistantes, así como a nutrirse de todas las miradas que puedan aportar valor agregado al diseño de un futuro esperanzador para la organización.
4. El acto de hacer preguntas acerca de una organización o grupo, influencia al grupo en alguna forma o hacia algún camino. El tradicional enfoque de hacer preguntas que no influencien cierto tipo de respuestas parte de un enfoque "objetivo" donde el investigador no se unta de la realidad que investiga. Quizá eso quede bien para explorar anémonas de mar, más no para el intenso, sistémico e interconectado universo psicosocial. Investigador, consultor, asesor o facilitador: tu sola presencia ya crea una condición inevitable en el grupo.
5. Las personas tiene más confianza y confort para viajar al futuro (desconocido) cuando cargan hacia delante partes del pasado (conocido). Llámelo el presupuesto del viajero seguro. En todo caso, la función del facilitador muchas veces es ayudar a explorar con los viajeros de la nave del cambio organizacional cuáles son aquellas cosas positivas del pasado que le gustaría ver hacia dónde se dirige. Seguro que hay viaje. Dice Sue Annis: "si nosotros cargamos partes del pasado hacia delante, ellas podrían hacer que mejoren ese pasado". Es decir, también somos responsables de cómo honremos ese pasado.
6. Es importante valorar las diferencias. El EA construye su intervención en la red inagotable de recursos existentes en todo el sistema. En el EA no existen "incompatibilidades" o "diferencias irreconciliables", existen tan sólo diferencias, las cuales pueden hacer al sistema más poderoso, sinérgico y viable en el futuro.
7. El lenguaje usado por nosotros, crea nuestras realidades. Sostiene Lang que el lenguaje es el aire que respiramos. El aire entra y sale, es de todos y es de nadie. Bajo un enfoque apreciativo, el facilitador anima al sistema a desarrollar juegos de lenguaje (Wittgenstein) útiles, metáforas lingüísticas saludables, una gramática de la esperanza.
8. Las palabras representan realidades emocionales, no sólo racionales. Aunque más adelante hablaremos del "lenguaje del déficit" introducido por Gergen, es claro que el uso de palabras como "disfuncional, co-dependiente, stress, adicción, depresivo, consumido por", nos conectan de inmediato a realidades negativas que pueden llevarnos de manera riesgosa a generalizar y estados, pensamientos y actitudes de las personas, que en ningún momento reflejen la totalidad del ser humano, la organización o la comunidad. Hablar sólo de "la crisis, lo malo, lo negativo, lo difícil, lo crítico", advierte el EA, es comenzar a girar en un círculo vicioso centrado en sólo aquellas historias que nos recuerdan todas aquellas cosas negativas.

En síntesis, el modelo mental del EA es una invitación a hacernos cargo acerca de la forma como hablamos, como conversamos y como construimos de manera responsable una realidad mejor.

Ciclos y Patrones Sistémicos del Cambio Organizacional:

El procedimiento:

1. El uso del EA comienza por la elección de un tópico, tema o asunto que quiera ser investigado en la organización o comunidad. La descripción misma del tema otorga al facilitador y al grupo las opciones para su exploración. Por ejemplo si yo quiero conversar con el grupo sobre la "improductividad" o la "falta de competitividad" del negocio, seguro que lo que obtendremos serán muy buenas historias acerca de "incompetencia" de la gente. En cambio, al bautizar el tópico del taller: "nuestra competitividad actual y futura", es bastante probable que se logrará el emplazamiento del grupo hacia el estado deseado.
2. Luego de la elección del tópico, el facilitador diseña las preguntas que permitan explorar el tema. Las preguntas serán planteadas en el desarrollo de la intervención grupal, para luego, con sus respuestas el mismo grupo diseñará la estrategia de cambio organizacional. Un buen ejemplo de preguntas EA puede ser el siguiente:

• - ¿ Qué es lo que usted valora más al ser miembro de este equipo?, ¿Por qué?

3. Después de diseñar las preguntas clave se realiza el ejercicio bautizado por el EA como encuesta o entrevista apreciativa, donde los participantes del proceso se convierten en investigadores y participantes del estudio, cuyo objetivo es obtener esa información relevante para potencializar el futuro esperado. La entrevista o encuesta puede hacerse a través de un ejercicio por parejas, donde cada uno por un espacio de media hora entrevista a la otra persona, en el mejor estilo periodístico, guardando un ambiente se sorpresa y maravilla. Cada uno interroga al otro siguiendo las preguntas expuestas por el facilitador, centrando la entrevista en los momentos de mayor logro, documentando qué hizo posible cada logro dentro de la persona y fuera de ella. Al final, no se extrañen, el ambiente de la entrevista es de una energía, excitación y percepción de logro inusuales, propios del EA.
4. Luego de la entrevista, el grupo o los subgrupos construyen la "Proclamación Solemne" o "Proposición Provocativa", ejercicio diseñado en grupos de cuatro personas, donde cada pareja le relata a la otra el conjunto de valores, cualidades y atributos encontrados en la entrevista. Con la suma de todos aquellos atributos que definen a un equipo, a un área de la empresa o a la empresa misma, el grupo elabora la descripción del estado ideal como si ya estuviera sucediendo. Este último aspecto marca una diferencia interesante con el diseño de una visión a cinco años, donde el lenguaje utilizado es el "seremos, lograremos, etc.", lenguaje en conjugación de futuro. Los criterios para elaborar la proposición son rigurosos y deben estimular a lo siguiente, según Hammond:

• - es provocativa la frase?: nos desafía, nos estira, nos conduce a innovar?.
• - está enraizada en ejemplos concretos?
• - es realmente el estado que nosotros queremos?, nos apasionamos defendiéndola?.
• - Está el estado descrito en afirmativo y en presente?, usamos palabras como "no", "ni", "nunca", etc.?

Lo que sigue después de la formulación de la "proclama" es variado. Desde acciones concretas y planes de trabajo, pasando por mesas y comisiones de grupos de participantes, hasta intervenciones en el entorno para involucrar consumidores, comunidad, "stakeholders" y cuanta gente se quiera involucrar.

Conclusión con Metáfora

Finalmente, el EA no aporta respuestas políticamente correctas. Toda información o ejemplo que provenga de allí debe ser tratado con dignidad y respeto, dado que responde a las esperanzas legítimas, aquí y ahora, de un colectivo que sabe hacer las cosas bien y siempre ha querido hacer las cosas mejor.

El EA es una apuesta formal en la capacidad real de la organización o la comunidad. Es una apuesta posible en lo imposible. Para convencernos del tamaño de la apuesta por parte del líder o facilitador, quiero compartirles la siguiente historia, que bien resume la esencia del enfoque apreciativo:

Un gran guerrero japonés, llamado Nobunagá, decidió atacar al enemigo aun cuando sus hombres eran sólo un décimo de los que le oponía la facción rival. Se hallaba cierto de vencer, pero sus soldados estaban en duda.

Durante la marcha se detuvo ante un templo del Shintó y dijo a sus hombres:

- Después que visite el santuario arrojaré una moneda al aire. Si sale cara, venceremos; si cruz, seremos vencidos. El destino nos tiene en su mano.

Nobunagá entró en el santuario y ofreció una plegaria silenciosa. Al volver, arrojó una moneda. Salió cara. Sus soldados quedaron tan ávidos de lucha, que ganaron fácilmente la batalla.

- Nadie puede torcer la mano del destino - le dijo su asistente después del combate.

- No, en verdad - respondió Nobunagá, enseñando una moneda que había sido duplicada, de modo que mostraba cara de ambos lados.

Referencia Bibliográfica

Hammond, Sue Annis. The Thin Book of Appreciative Inquiry. RBH, 1998.

Lang, Peter. Afirmative Questions. Existing in the Worlds of the Other. Exploring the Wonder of the Organization´s Identity. Seminario-Taller en Santafé de Bogotá, Febrero de 1999.

MacLeod, Carolyn. Appreciative Inquiry: Prosperity Thinking, a new social practice for facilitating systemic change. Pre.Conference Workshop, Enero 1999, Congreso Internacional de la IAF.

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