5 preguntas previas al empowerment

 

El hierro se afila con el hierro y el hombre en el trato con el hombre”

(Proverbios 27:17 La Biblia Nueva versión internacional)

 

Hace ocho años tuve la oportunidad de colaborar en la confección de un plan para la transformación de una importante empresa metalmecánica. Mi participación en ese momento, fue escribir dos capítulos del plan. Uno de ellos trataba sobre la creación de valor y el segundo sobre el “empoderamiento” o si Ud. lo prefiere “empowerment”. Mi participación se había mantenido en secreto, porque aunque formaba parte del staff ejecutivo, el C.E.O. quería darle mayor fuerza al plan, presentando personalmente en cada una de las tres plantas. Al finalizar la serie de presentaciones el C.E.O. se mostró muy satisfecho porque el plan fue muy bien recibido en todos los niveles. Dado que la política de personal, históricamente, había tenido rasgos de autocracia y paternalismo, sospechaba que la gente no había entendido la profundidad del cambio y que además el C.E.O. tampoco lo había percibido. Era necesario un cambio de cultura. Estos procesos suelen ser lentos en forma normal e imposibles si no se entienden claramente.

 

Durante un almuerzo de trabajo, escuché a dos ejecutivos de la empresa hablar acerca del empowerment, que era una de las novedades del plan trazado para los siguientes cinco años. Uno de ellos, que tenía mucho personal a cargo, tal como había entendido, había entregado a su equipo de trabajo la responsabilidad de organizar por su propia cuenta, las tareas necesarias para lograr una meta determinada y durante la conversación se manifestaba desilusionado. Este ejecutivo, se había dado cuenta que sus colaboradores estaban regulando el tiempo para no hacer más de lo justo, ni adelantarse a la fecha programada, desluciendo así su desempeño y obteniendo una productividad muy despareja. Habían comenzado con gran entusiasmo y cuando verificaron que estaban acercándose a la meta, bajaron su rendimiento visiblemente. Después de todo, ellos habían entendido que no debían rendir cuentas sobre sus decisiones diarias. El otro colega, con muy poca experiencia en el manejo de personal, trataba de explicarle a su desilusionado compañero, que era suya la responsabilidad, por haber fijado mal los objetivos y que no debía expresar su desagrado al equipo para no mostrar debilidad. Su consejo era, aumentar los niveles de exigencia en la próxima planificación y encontrar los límites del desempeño del equipo, al borde del incumplimiento. Consideraba éste último, que como los premios estaban vinculados al cumplimiento de metas, la gente iba a darse cuenta que estaban descubiertos y entonces alcanzarían un nivel de productividad óptimo. Cuando parecía que ambos estaban llegando a un acuerdo para evitar que vuelva a ocurrir este desempeño irregular, se lanzaron a un debate acerca de la conveniencia de facultar al personal. Aunque guardé silencio por un tiempo, no pude evitar participar de la conversación, porque evidentemente ninguno de los dos entendía el proceso, de cómo mejorar el desempeño de un equipo “empoderándolo”.

 

Creo que puede ser de mucha ayuda, aun para los que ya practican el “empowerment” reflexionar acerca de algunas preguntas básicas, que la gente suele hacerse antes de ser facultada. Es probable que en la mayoría de las organizaciones sea infrecuente hacérselas a su jefe, pero sin ninguna duda son las preguntas que todos nos hacemos al ser convocados a formar parte de un equipo. Los líderes que las respondan efectivamente de antemano, evitarán muchos problemas.

A continuación trataremos de reflejar las expectativas del personal previas al empowerment.

 

¿Qué es exactamente lo que se espera de mí?

Es lamentable verificar que algunas personas asignadas a diferentes funciones en una organización y supuestamente facultadas, tienen una idea completamente diferente acerca de su tarea, que la que tiene quien las designó. Luego con sorpresa el líder verifica que la persona está haciendo cosas que nadie le pidió y corrige su comportamiento, como si estuviera violando abusivamente de la libertad que le dieron. Muchas veces el personal nunca termina de entender el alcance de su autoridad y de su responsabilidad. En otros casos se espera iniciativa de la gente, luego de haber desechado un considerable número de propuestas sin intentar por lo menos alguna. Aunque pocas veces se atreverán a admitirlo el mensaje suele ser: “actué como si Ud. fuera el jefe, pero nunca se olvide que YO soy el jefe”

 

¿Con qué recursos contaré?

El límite de los recursos que una persona puede administrar, será sin ninguna duda una demarcación clara para la autoridad que tiene en la organización. Ud. seguramente ha oído muchas veces instrucciones como esta: “hasta xxx cantidad (de dinero, de horas extras, de personal, de alquiler de equipos, etc.) no me consulten, cualquier decisión por encima de eso no la tomen sin consultar”. Sin embargo hay infinidad de casos que puedo citarle, donde ejecutivos de una organización nunca han declarado fronteras o límites para las decisiones de la gente supuestamente empoderada. La competencia por los recursos siempre es un problema para cualquier proyecto, actividad y tipo de empresa. A ninguno de nosotros se nos ocurriría darles a todos los componentes de nuestra propia familia, una autoridad ilimitada sobre los recursos de la misma, pero tampoco negársela absolutamente. Cada vez que decidimos algo, tenemos que considerar cuanto costará, que recursos demandará y la gente que es empoderada debe adquirir este hábito que implica sentido común.

 

¿Cómo me harán saber si lo estoy logrando?

Una de las cosas más tristes que pueden pasarle a alguien en una empresa, es entusiasmarse creyendo que está cerca del éxito, cuando en realidad están esperando que termine su trabajo para decirle que hay que hacer todo de nuevo. El aseguramiento del proceso es todo. Una desviación observada a tiempo apenas influye, pero detectada tarde implica un costo enorme para retomar el buen rumbo. Es un principio que se tiene muy claro en los procesos de producción, pero que suele ignorarse en los más altos niveles de decisión. Los líderes saben que no pueden hacer todo por si mismos, pero también deben recordar la necesidad de acompañar el proceso con los controles adecuados. Empowerment no debe confundirse con descontrol. Se deben acordar y establecer de antemano con claridad, los medios de verificación de cualquier actividad delegada. Es muy ingenuo delegarle al equipo el seguimiento de su actividad y la evaluación de su propio desempeño. Si Ud. es una de esas personas con talento creativo que están todo el tiempo imaginando cosas y delegándolas a su equipo, no puede despreocuparse de la operación. Es probable que si no sigue de cerca el proceso, las tareas empezarán a superponerse unas sobre otras entrando en conflicto. Luego cuando llega la fecha que determinó en su mente para el cumplimiento descubrirá que solo el 20% de su talento se convirtió en algo concreto. Un correcto seguimiento puede cambiar está performance al 80% de efectividad. ¿Se animará alguien a acompañarlo en un viaje sin saber el camino, en un vehículo sin Instrumental, sin mapas y por una autopista que no está señalizada? Si se niegan a hacerlo, no puede culparlos.

 

¿Qué significará para mí tener éxito?

La motivación es y será siempre, una consecuencia directa del reconocimiento. El reconocimiento está en la cima de la pirámide de necesidades del ser humano, que Maslow definió. Nadie debe sentirse descartable en función de un logro. Es claro para un líder que el éxito de su equipo es su propio éxito, pero no siempre es claro para el equipo. A veces la satisfacción del líder se construye sobre la insatisfacción del grupo y en ese caso el éxito no será definitivo. Mucha pasión, mucha presión y luego una gran descompresión (que a veces resulta en depresión), son ciclos inevitables en algunos equipos exitosos. Lamentablemente en grupos de alto desempeño, alcanzar las metas produce siempre un grado de desgaste. Un estratega será mejor en función de conseguir sus objetivos con el mínimo de bajas en sus líneas. Luego de alcanzar una meta y antes de la descompresión, se debe hacer una evaluación del staff, que implica verificar el estado en que quedo la gente que participó. He escuchado muchas veces conversaciones mantenidas entre los integrantes de un equipo que acaba de concretar proyectos importantes y ya no me sorprende oír: “maravilloso, pero no cuenten conmigo la próxima vez”. La motivación de éxito no debe ser neutralizada, por la desmotivación que provoca un alto precio pagado individualmente.

 

¿Hay lugar en la organización para mi desarrollo?

Todo líder es un visionario y también es un mentor para nuevos líderes. Es inevitable que su influencia despertará los sueños de los integrantes del equipo. En el momento en que una persona del equipo empieza a soñar, se presenta para el líder una oportunidad de apoyarlo y afianzar su sentido de pertenencia. Desalentarlo será perder un líder potencial y reprimirlo crea resentimiento. La fuerza de un visionario siempre puede ser canalizada hacia el cumplimiento de metas. Personas competentes que se mantienen comprometidas, deben tener acceso a oportunidades de desarrollo en la organización. Si sus habilidades fueran diferentes a las del líder, deberían aprovecharse para ampliar el alcance del talento total de la organización. Nunca debe obligarse a un talentoso a copiar un modelo exitoso para otro, si es frustrante para él. De menor a mayor, se puede observar otorgando facultades, el desarrollo de la personalidad y las capacidades de cada integrante de un equipo. Nunca la necesidad debe ser la regla para asignar una tarea definitiva, sino las características intrínsecas de esa persona, deben determinar su función en el equipo. En una actividad deportiva este comentario resultaría innecesario por su simpleza, pero mi experiencia es que en las empresas brilla por su ausencia. He oído decir que algunas empresas se comportan a veces, como procesadoras de carne. Si una empresa solo tiene planes para sí misma y no los tiene para su gente, es una organización egocéntrica y sin espíritu de cuerpo.

 

Agradeceré sus comentarios.

 

Daniel Tigani

daniel.tigani@hacer.com.ar

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