El Coaching y la necesidad de un nuevo modelo Gerencial


Por David Gleiser, Consultor[1]


Nos encontramos en un mundo en el que el derrotero más común es el de la
complejidad. Fenómenos como la explosión de información, la compresión del
tiempo, la proliferación de oportunidades y la aceleración del cambio
organizacional (ver Burchill, 2002) constituyen fuentes de complejidad para
los gerentes y directivos organizacionales. Burchill, director del Center
for the Quality of Management, sostiene que "a lo largo de la mayor parte
del Siglo XX, cuando un negocio podía ser consistente en mantener o superar
las expectativas de sus clientes relativas a la calidad, el costo y la
entrega de sus productos o servicios, el negocio podía también lograr un
crecimiento de sus ingresos. En algunos segmentos del mundo de los negocios,
alcanzar estos requerimientos era necesario y suficiente para alcanzar el
é xito. Más aún, si los líderes en el negocio comprendían y se alineaban con
las fuerzas dominantes de sus mercados, podían crear y capitalizar una
ventaja competitiva sostenible." Hoy en día, continúa el autor, "alcanzar o
exceder los requerimientos de calidad, costo y entrega que plantean los
clientes, continúa siendo necesario para alcanzar un crecimiento predecible
y lucrativo. Sin embargo, esto ya no es suficiente. Ahora es necesario,
además, percibir y responder ágilmente a los cambios continuos que se ven en
los mercados. El factor crítico de éxito ahora es el desarrollo de la
capacidad organizacional para detectar, seleccionar y capturar las mejores
oportunidades en un marco de proliferación de opciones" (2002, p. 3).


Carlota Perez (2002) en su libro sobre las revoluciones tecnológicas y el
capital financiero nos muestra que el panorama que describe Burchill está
bien fundado en el proceso de transición profunda del capitalismo que nos ha
tocado vivir en el cambio de siglo. La transición de una economía de
producción masiva basada en la utilización de fuentes energéticas (petróleo)
de bajo costo, a una economía de la información basada en componentes
microelectrónicos de bajo costo, se caracteriza por el hecho de que el
despliegue total del enorme potencial para crear riqueza que resulta de la
revolución tecnológica de la microelectrónica, requiere de un nuevo marco
social e institucional y de un conjunto de prácticas que se adecúen a las
nuevas prerrogativas del cambio de paradigma.


La propuesta de Perez (2002) sugiere que ese proceso exige un cambio de
modelo mental. Al fin y al cabo vivimos en un mundo en el que han resultado
exitosos los métodos de la producción masiva de bienes. Este éxito ha
generado un conjunto de prácticas gerenciales habituales que han adquirido
un carácter inercial importante. La tendencia a continuar automáticamente
operando bajo el tipo de conceptualización que nos legó el modelo Fordista
es uno de los principales obstáculos que se presentan para la adopción de un
conjunto de prácticas nuevas y mejor ajustadas a las necesidades de la
" Nueva Economía". Perez (2002) sostiene que esta atmósfera en la que una
" nueva economía" echa raíces y se comienzan a dar cambios en la estrategia
de acumular riqueza, se caracteriza por un período relativamente prolongado
de rupturas y de ajustes institucionales dolorosos, antes de que aparezca
una etapa de prosperidad en la que un nuevo modelo haya sido plenamente
desarrollado. En efecto, nos encontramos en un período de la transformación
del paradigma tecno-económico en el que aún no se ha desarrollado plenamente
un nuevo "sentido común" de la actividad gerencial. En buena medida la
responsabilidad de desarrollar este modelo es enteramente nuestra y por ende
la tarea de romper con el paradigma que fue exitoso y dominante en la mayor
parte del S. XX es nuestra tarea.


Las ideas de Perez (2002), que siguen la visión de Schumpeter sobre los
cambios tecnológicos y las tendencias de transformación del capitalismo,
apuntan en la dirección de encontrar el fundamento macro-económico de lo que
otros autores, en el ámbito del comportamiento gerencial
(característicamente inscrito en el ámbito de lo micro-económico), han
venido describiendo. Resulta de particular interés mostrar la manera como
Senge (1990) se aproxima al fenómeno que nos ocupa cuando en su libro sobre
pensamiento sistémico ("La Quinta Disciplina") propone que la mayor parte
del tiempo operamos en un mundo que él describe como de "creencias
auto-generadas que pasan principalmente sin ser verificadas y que adoptamos
porque se basan en nuestras conclusiones, las cuales a su vez inferimos de
lo que observamos sumado a nuestras experiencias del pasado". Así, Senge
(1990) sostiene que "nuestra capacidad para lograr los resultados que
realmente deseamos se ve minada por nuestra sensación de que:


a.. Nuestras creencias son la verdad
b.. La verdad es obvia
c.. Nuestras creencias se basan en datos reales
d.. Los datos que seleccionamos son los datos reales".
En efecto, aquí vemos los aspectos fundamentales de la dinámica que
contribuye a que se produzca una demora sustantiva en la transición hacia un
nuevo paradigma organizacional y gerencial. Nuestra tendencia a perpetuar
el "sentido común" de lo que fuera un modelo exitoso para la producción
masiva de mercancías actúa como la dinámica que nos impide ver el cambio y
las demandas por adaptarnos al nuevo modelo de los negocios. En efecto, a
partir de la articulación de modelos sistémicos como el del ciclo del
razonamiento (ver Figura 1) podemos conectar la observación de Senge (op.
Cit.) y las de Perez (op. Cit.) para ver el mecanismo mediante el cual
nuestros modelos mentales tienden a prevalecer en el tiempo por efecto de la
demora en incorporar nuevos datos y experiencias.


Cabe destacar que la necesidad de un nuevo modelo mental ha sido presentada
incluso desde la perspectiva del pensamiento gerencial tradicional por parte
de exponentes como Peter Drucker que ha planteado la necesidad de resolver
lo que él ha denominado "el nuevo problema de la productividad" (Drucker,
1993). Desde la perspectiva de este autor la construcción de un nuevo
modelo gerencial está articulada con el problema del surgimiento de un nuevo
tipo de trabajo: el trabajo del conocimiento. Drucker propone que nos
alejemos de la tendencia de caracterizar el trabajo como la capacidad para
hacer y mover que primó durante la revolución Tayloriana que se inició al
comenzar el Siglo XX y que determinó el surgimiento de la empresa productora
masiva de mercancías. Para Drucker, esta forma de trabajo sencillamente ya
no es un problema en la medida en que: 1. la difusión de los métodos de
control de tiempos y movimientos (que encuentra su momento cumbre en las
prácticas de la llamada Gerencia Japonesa o Gerencia de la Calidad) resulta
efectiva para administrar cualquier forma de trabajo manual y 2. el trabajo
manual ha visto reducida su importancia relativa en las economías
desarrolladas, en donde a duras penas constituye el 5% del trabajo total
empleado. Drucker reconoce, sin embargo, que no existe una solución de
igual efectividad para aproximarse al problema de la productividad de los
trabajadores del conocimiento. Carecemos de una forma efectiva para
reemplazar el trabajo del conocimiento por capital (como lo atestigua el
fracaso de la predicción de que los computadores acabarían por dejar sin
empleo a una fracción enorme de los trabajadores de oficina), así como
tampoco ha sido domesticado el método para ejercer control y mando sobre las
funciones cognitivas (a pesar de que no han sido pocos los esfuerzos por
lograrlo). Esto nos lleva a afirmar con Echeverría (2000) que la empresa
del Siglo XXI no ha sido inventada y que para hacerlo es necesario diseñar
nuevas modalidades de gestión. La Empresa Emergente, según sostiene el
presidente y fundador de Newfield Consulting, exige mecanismos de regulación
del trabajo no-manual más allá de los instrumentos del mando y control que
son típicos de la solución Fordista para la producción masiva de mercancías.
Es en este contexto que aparece la reflexión sobre el "coaching" como una
forma de gestión y la definición del "coach" como una figura central dentro
del desarrollo de nuevas modalidades de gestión (Echeverría, 2000).


El coaching: Una advertencia inicial.

La crisis del modelo tradicional del gestión se encuentra en la confluencia
de la necesidad de hallar prácticas que solucionen el "nuevo problema de la
productividad" y el conjunto de estrategias que se han implementado para
lograrlo.

En esencia nos encontramos en una zona gris en la que los directivos y
quienes tradicionalmente los asisten en el diseño de soluciones a sus
problemas (investigadores gerenciales, escuelas de administración,
consultores y empresas de consultoría) tratan de encontrar derroteros para
enfrentar la complejidad. No resulta para nada sorprendente que algunas de
las soluciones que se esgrimen puedan en su mayoría entenderse como vino
viejo en odres nuevos. En efecto la lectura sistemática de la literatura
gerencial parece dejar ver una tendencia a reciclar viejas
conceptualizaciones bajo motes novedosos y atractivos. Una enorme avalancha
de libros y fórmulas de éxito se publica cada año y el contenido no parece
ser tan novedoso como las estrategias de empaque (al igual que ocurre en los
procesos de producción masiva de mercancías). Es necesario reconocer, sin
embargo, que estas prácticas ponen de manifiesto la necesidad sentida de
cambiar de modelo de manera profunda (más allá de la cosmética del cambio de
empaque o del refinamiento conceptual que resulta de la idea de que la
solución requiere mayor "profundidad").

El imperativo del cambio ha conducido a la búsqueda en esferas de práctica
en las que la efectividad esté demostrada (una de las aproximaciones al
cambio que emanan del temor a lo desconocido, probablemente). Uno de los
á mbitos donde sin duda se han producido desplazamientos que muestran la
posibilidad de lograr niveles elevados de desempeño tanto a individual como
de equipo, es el mundo de los deportes. Probablemente fue allí donde se
descubrió la potencia de la figura del "coach" como gestor y de su práctica
(la del "coaching") como la solución al problema del desempeño. De hecho,
la potencia del coaching deportivo como práctica transformadora constituye
una invitación para proponer que así como se lo emplea para el desarrollo de
deportistas y equipos deportivos de alto desempeño, puede también utilizarse
para desarrollar directivos y equipos directivos de alto desempeño. Hay una
abundante literatura en la que se establece esta conexión entre prácticas
deportivas y acciones gerenciales. El coach deportivo busca desarrollar
competencias individuales y grupales, estrategias de coordinación ante un
adversario (estrategias ofensivas y defensivas) y contribuir a la motivación
de sus "coachees". La potencia del coaching en este terreno puede
documentarse a partir de la anécdota que recuenta la oferta por parte de los
Lakers para que Michael Jordan se uniese a su equipo. Los beneficios
económicos que le ofrecían a Jordan por incorporarse a los Lakers
abandonando a los Bulls de Chicago eran jugosos. No obstante, el destacado
jugador rechazó la oferta bajo el argumento de que su coach, Phil Jackson,
constituía la clave de su éxito y que por ende abandonar a su viejo equipo y
a su coach no resultaría en logros interesantes para él. Este
reconocimiento de la importancia del coach es una declaración fundamental en
la dirección de que en efecto el coaching es una práctica poderosa en cuanto
se refiere a producir una transformación en el desempeño ya que Jordan
reconoce que fue a partir de su interacción con Jackson que descubrió "que
podía volar" (basta recordar imágenes sobre el desempeño de Jordan al
realizar jugadas cerca de la cesta para evocar esta imagen de "volador"). El
modelo del coach deportivo ha sido calcado sobre el ámbito gerencial por una
multiplicidad de proponentes (una de las publicaciones más citadas es el
libro de Shula y Blanchard (1995) que además muestra el intento de fusión de
la práctica del coaching deportivo presentada por Don Shula, reconocido
coach de football americano, y el mundo de la teoría gerencial y el
liderazgo, en el cual Blanchard es un connotado exponente).

Al revisar la literatura se encuentra que desde el punto de vista de sus
clientes, el coaching es una práctica a la que acuden los directivos
motivados por el hecho de que los atletas lo utilizan como medio para
realzar su desempeño (véase por ejemplo Kampa-Kokesh y Anderson, 2001). A
partir de la necesidad expresa de los gerentes de obtener servicios de
coaching ha surgido un sinnúmero de ofertas entre las cuales muchas recurren
a la palabra coaching como un nuevo empaque para reciclar las prácticas
tradicionales del antiguo modelo mental. Nada sorprendente hasta aquí en la
medida en que como habíamos propuesto arriba existe una inercia fuerte que
conduce a replicar el modelo, máxime tratándose de un modelo exitoso en el
pasado. En efecto, la literatura sobre coaching permite poner en evidencia
que en la actualidad no existen: una definición ampliamente aceptada de
coaching, un conjunto de prácticas estandarizadas que lo configuren como un
campo profesional ni tampoco un acuerdo sobre quiénes constituyen los
prestadores apropiados del servicio (ver entre otros los trabajos de Garman,
Whiston, & Zlatoper, 2000; Kampa-Kokesh y Anderson, 2001). Puede verse pues
que se trata de una práctica abierta en busca de identidad y de autoría y la
abundancia de oferta de servicios que la ofrecen muestra que se trata de un
á rea (¡un mercado!) en plena ebullición. Esto hace que sea necesario emitir
una alerta de "caveat emptor" (¡cuidado compradores!) en la medida en que de
la misma manera como desde el lado de la oferta pululan las ofertas, desde
el lado de la demanda la necesidad de encontrar aproximaciones a la
situación de crisis hace que los directivos recurran a quienes les ofrecen
la posibilidad de potenciar su desempeño. Este proceso de encuentro entre
la oferta y la demanda se produce con evidente asimetría de información: no
hay estudios de efectividad y abundan los "brochures" deslumbrantes así como
el endoso por parte de instituciones con reputación.

Por fortuna, comienzan a emerger estrategias de ordenamiento del mercado a
partir de la estructuración de una profesión y con ello el surgimiento de
programas de certificación. Esta es una contribución importante desde el
lado de la oferta, por parte de quienes pretenden defender su porción del
pastel a partir de la construcción de una profesión confiable y organizada.
Es notable el esfuerzo de algunas instituciones como la International Coach
Federation por producir estándares de certificación para profesionales del
coaching a ejecutivos.

No obstante lo anterior comienza a emerger un conjunto de prácticas que bajo
el mote de "coaching" marcan una ruptura frente a la falsa efectividad de la
mera transposición de las prácticas de los coaches deportivos o de aquellos
que reempacan sus viejas fórmulas provenientes del modelo fordista de
organización bajo el rótulo sin cambiar su práctica real. Cabe prestar
atención a trabajos concienzudos provenientes de tradiciones conceptuales
que no tienen nada qué defender en el mercado de las fórmulas que tuvieron
é xito en la empresa fordista.

La práctica del coaching y las competencias que requiere.

En el ámbito del coaching, así como en otros en los que se ven el impacto de
la crisis y el imperativo del desarrollo de un nuevo modelo gerencial, cabe
atender a la observación de Hamel sobre la estrategia: la competencia no se
da solamente en el dominio del mercado de los productos en donde los
mecanismos de fijación de precios y rivalidad por los clientes. Estos
mecanismos constituyen apenas una pequeña fracción de la batalla competitiva
(Scharmer, 2000). Es necesario reconcebir el coaching en términos de las
competencias requeridas para ejercerlo.

El punto de partida para acometer esta tarea es reconocer el hecho de que en
estos tiempos de crisis que vivimos el nuevo modelo gerencial no ha sido
inventado. No lo vemos. No se trata de adoptar una actitud teleológica o
de buscar al propietario de la "bola de cristal" que nos permita predecir lo
que ocurrirá. De hecho resulta imposible hacerlo pues nuestro poder (como
seres humanos) radica precisamente en el potencial de materializar muchos
futuros distintos, lo que hace que el futuro sea impredecible. Adquirir
agilidad para adaptarnos a los cambios que depara el futuro es una virtud
fundamental, aun cuando insuficiente. Como dice Gary Hamel, creador (en
asocio con Prahalad) de una transformación fundamental en el campo de la
estrategia, "la agilidad por sí sola nos convertirá en seguidores perpetuos"
(¡como lo vimos en el estruendoso fracaso de la economía de las "punto com"
!). "Además de agilidad, se requiere de un conjunto de prácticas que nos
permitan imaginar el futuro" (¡para poder así crearlo!). Más precisamente,
debemos establecer una distinción entre el futuro y lo inimaginado, entre
determinar lo que va a ocurrir (¡imposible!) e imaginar lo que es posible.
Esta es la promesa básica del "coaching". Esta nueva profesión articula
prácticas de muy diversas procedencias para contribuir a que las personas
vean lo que no ven y ulteriormente a que las personas materialicen lo que es
posible (ver por ejemplo Flaherty, 1999).

El potencial de este tipo de práctica ya había sido identificado por
Francois Jaçob (científico galardonado con el premio Nobel de fisiología y
medicina) como puede verse en un escrito suyo en el que plantea la necesidad
de recurrir a artificios para superar nuestras cegueras cognoscitivas:

Si en la edad de piedra las personas hubiesen querido desarrollar
herramientas para cortar, habrían producido hachas de piedra de diversas
formas y precios pero jamás hubiesen descubierto el bronce. De manera
similar, si al finalizar el siglo diecinueve, las personas hubiesen querido
mejorar los métodos para localizar fragmentos de proyectiles depositados en
las heridas, habrían inventado todo tipo de sondas, de todos los tamaños,
hechas de distintos materiales, pero no hubiese podido predecir la
existencia y uso de los Rayos X.

Los científicos han llevado la comprensión del mundo y del universo mucho
más allá de la experiencia humana normal. Nuestros sentidos y nuestros
cerebros no fueron seleccionados para percibir las propiedades de los
electrones o las distancias que separan las galaxias o el tiempo cósmico,
sino para manejar el mundo que nos rodea -los objetos, el espacio y el
tiempo-en la escala de los seres humanos. Para imaginar qué ocurrió antes o
lo que ocurrirá después, debemos utilizar trucos...

El quid (la meta) del coaching no está en especular acerca de lo que puede
ocurrir sino en imaginar lo que uno puede hacer que ocurra... para hacerlo
es necesario reconocer la importancia del lenguaje y además inventar un
lenguaje nuevo que permita trascender las viejas categorías gerenciales
(comando y control). El coach contribuye a generar flexibilidad (por
oposición a la idea de generar ajuste) y desequilibrio. Es a través de este
desequilibrio que se crean el crecimiento y la vitalidad requeridos para
inventar una nueva concepción de la gerencia. Una capacidad para el
aprendizaje continuado y para la construcción de sentido a partir de un
mundo caótico que se ofrece a múltiples interpretaciones.


Figura 2. El Ciclo de construcción del sentido. A través de
este proceso (que se da a la manera de una espiral) Palus y Horth (2002)
presentan las competencias del liderazgo requerido para navegar por retos
complejos. Cabe advertir la analogía entre este ciclo de competencias
entrelazadas y el ciclo de la inferencia presentado en la Fig. 1.

Esto exigirá el desarrollo de competencias como el "liderazgo distribuido"
(Pallus & Horth, 2002) y la construcción de nuevos modelos para potenciar el
desempeño de equipos de trabajo (Losada & Heaphy, en imprenta).

El trabajo desarrollado por Pallus & Horth en el Center for Creative
Leadership, esquematizado en la Figura 2 y sugiere que frente a la
complejidad y el caos que enfrentamos y para la construcción de sentido
acerca de nuestra tarea como coaches organizacionales: 1. habremos de
aprender a emplear diversos modos perceptuales para prestar atención en una
determinada situación; 2. deberemos recurrir a nuestras pasiones y
experiencias diferenciadoras (personalizar) para comprender y energizar las
demandas; 3. tendremos que imaginizar (emplear imágenes, relatos y
metáforas); 4. requeriremos jugar en serio (explorar, improvisar,
experimentar y juguetear); deberemos aprender a acometer procesos de
indagación conjunta; 5. será necesario que aprendamos a fabricar todos
significativos (integrar acciones, sintetizar asuntos y eventos) (2002,
p.6-7).

El trabajo de Losada (Fundador de Meta Learning) ha generado un modelo a
partir del cual es posible inferir que las acciones de coaching que generan
conectividad en los grupos permiten potenciar su desempeño. Las
competencias a las que apunta Losada están asociadas con varias propuestas
conceptuales: 1. muestra que la distinción de Argyris y Schön (1978) entre
indagar (explorar y examinar) y proponer (argüir a favor de la propia
perspectiva) resulta útil en la potenciación de los equipos y sugiere que la
intervención de un coach debe propiciar un balance entre las dos formas de
hablar; 2. encuentra que el planteamiento de Buber (1970) en cuanto a la
importancia de concentrarse en el otro por contraposición de considerarlo
como un objeto constituye una clara posibilidad de intervención de un coach
en el proceso de un equipo; y 3. resalta la importancia del planteamiento
de Echeverría (1994) en cuanto a la generación de ambientes expansivos y
potenciadores de ambición mediante la positividad.

Conclusión

La premisa del texto de microeconomía en el sentido de que en competencia
perfecta (cuando en una industria todos los productores siguen la misma
estrategia y cuentan con los mismos recursos) todos obtienen ganancias
apenas suficientes para subsistir nos hace pensar en que el coaching, como
estrategia para la generación de un nuevo modelo gerencial, debe propiciar
el surgimiento de estrategias diversas. Las recetas de éxito resultan
inevitablemente imitadas y por ello la imitación genera la restricción de
las ganancias tanto de los imitadores como de aquellos que son imitados. El
potencial del coaching es precisamente el de generar visiones diversas y
trabajar sobre competencias no convergentes y es por ello que constituye una
base para la construcción del nuevo paradigma.

Referencias

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Flaherty, J. (1999). Coaching: Evoking Excellence in Others. Boston:
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Garman A.N., Whiston, D. L. & Zlatoper, K. W. (2000). Media Perceptions of
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Hamel, G. (2002). Leading the Revolution: How to thrive in turbulent times
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Edición Revisada.

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Kampa-Kokesh, S. A. & Anderson, M.Z. (2001). Executive coaching. A
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Losada, M. & Heaphy, en imprenta. The Role of Positivity and Connectivity
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Senge, P. (1990). The Fifth Discipline. The Art and Practice of the
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Shula, D. & Blanchard, K. H. (1995). Everyone's a coach: You can inspire
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Perez, C. (2002). Technological Revolutions and Financial Capital. The
Dynamics of Bubbles and Golden Ages. Cheltenham, UK. : Edward Elgar

Palus, C. J. & Horth, D. M. (2002). The Leader's Edge: Six Creative
Competencies for Navigating Complex Challenges. San Francisco: Jossey-Bass
& Center for Creative Leadership.

Scharmer, C. O. (2002). Conversation with Gary Hamel. Reflections, Vol 1
(3), pp. 72-77.

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1] El autor es "learning coach" certificado por Lim Ltd.
(David.Gleiser@limglobal.net) y Coach Ontológico certificado por Newfield
Consulting (www.newfieldconsulting.com) y el Tec de Monterrey.