ENFRENTANDO LAS BARRERAS DE EXCELENCIA

He escuchado durante mucho tiempo, que debe ser siempre la alta dirección quien debe encabezar el cambio en una organización que aspira a niveles de excelencia. Aunque ésta es una verdad universalmente aceptada, también es una buena excusa para bajar los brazos, cuando los gerentes deben optimizar recursos y a la vez lograr mejoras.

Creo que es muy importante mencionar que en algunos casos la excelencia llegó de forma diferente a lo que se acostumbra citar. Personalmente he participado en procesos donde el cambio fue produciéndose en forma lateral, es decir desde alguna división o departamento en particular, hasta afectar a toda la compañía. En la mayoría de estos casos fue necesaria la participación de consultores externos que actuaron como un equipo dedicado a la "medicina y el entrenamiento para la alta competencia". Es también razonable, que la alta dirección quiera visualizar éxitos focalizados antes de hacer una apuesta mayor al cambio, que implicará mayores inversiones y compromiso.

Los logros precoces y los éxitos focales son altamente motivadores.

Más allá de la barrera de la alta dirección, se debe analizar el papel de las gerencias actuando como facilitadoras o barreras para el cambio.

Existen distintas barreras a vencer cuando las organizaciones aceptan lanzarse en busca de la excelencia y éstas no siempre están en la cúspide de la empresa. Algunas organizaciones demuestran alta complejidad para entender su funcionamiento real. Esto se debe a que su organigrama funcional formal, no coincide en absoluto con el organigrama informal. Es decir, las diferentes posiciones dentro de la organización no coinciden con el poder real de quienes las ocupan. Es como si un órgano dentro del cuerpo funciona de forma imprevista buscando su propia razón de existencia. Cualquier entrenador sabe que en un equipo hay jugadores que necesitan más atención y el deportista individual también trabajará más sobre algunos músculos en particular.

Esta es una buena razón para considerar un plan cuya primer etapa contenga metas de cambio focales para alcanzar algunos logros determinados, antes de aplicar un esquema totalizador.

Hace muy poco recibí una interesante consulta de un colega de Perú, acerca de las barreras internas que se deben superar para implementar una cultura de excelencia. Motivado por la lectura de uno de mis artículos, me escribió un E-Mail y me pareció interesante publicarlo junto con esta propuesta para su discusión.

Sobre el artículo "Tres leyes para liderar el cambio".

…Un gran saludo. No sabe cuanto me están ayudando sus artículos para implementar mis planes.

En cuanto al artículo: ¿qué hizo al gerente de edad tener esa actitud y no la típica de resistencia al cambio? Pasa en muchas organizaciones que las juntas de gerencia entran al programa porque es una directriz del corporativo y lo hacen porque el gerente general lo indica. Estoy completamente de acuerdo a que la magnitud del cambio depende directamente de la fuerza aplicada, pero si las jefaturas no están plenamente convencidas de la necesidad de cambiar, el cambio puede no dar los resultados esperados y solo serán resultados de corto plazo. Apelo a tu experiencia para formular la siguiente pregunta:

En una organización donde la administración esta reducida al mínimo posible y donde las jefaturas realizan más de una actividad, la presión es muy fuerte porque todavía no se dan los resultados operativos esperados. El comentario es que no hay tiempo y sólo la gerencia general esta comprometida. ¿Qué se puede hacer para convencer a las gerencias intermedias que el cambio hacia la calidad total es vital e importante para el futuro y sobre todo que vivan el proceso?

Estoy convencido que si logro eso, el proceso de cambio de los colaboradores que se encuentran de cada gerencia será más sencillo. Entendiendo que los gerentes son gente de un nivel en el que no le gusta (como a muchas personas), que les digan que tienen que cambiar sus paradigmas.

Evidentemente las resistencias internas son barreras muy fuertes cuando se intentan alcanzar niveles de excelencia, sobre todo si el plan de acción solo contempla metas externas.

Creo particularmente que siempre se debe trabajar pensando en los frentes interno y externo para lograr la fuerza necesaria impulsora de los cambios hacia la excelencia.

Propuesta para su discusión:

El cambio no es un fin en sí mismo, porque produce mucha tensión e incertidumbre.
El cambio es una necesidad para la mejora y la mejora imprescindible para la excelencia.
Una organización es un organismo vivo que no puede dividirse sin sufrir consecuencias y por lo tanto es necesario entender y explicar algunas cosas pensando en términos de salud y competitividad.
Si es que vamos a hacerlo todos juntos, los rápidos tendrán que tener paciencia y los lentos deberán apresurarse. Los logros precoces ayudarán a motivar.
Los que decididamente no quieren participar se autoexcluyeron o de una forma mucho más diplomática se puede decir que se produjo una autoselección para no seguir adelante. Estos son los casos donde se recomienda cirugía. Duele pero puede salvar una vida.
Cuando algún miembro no cumple su función o no colabora con su sistema tiene un comportamiento enfermizo. Antes de entrar en la alta competencia debe sanar. Esto fija las prioridades. Competir en estado delicado es peligroso para la organización.
Asegurada la salud de la organización, se deberá luego entrenarla para la alta competencia. Aligerar el sobrepeso (burocracia, procesos ineficientes, retrabajos, desperdicios, etc.) y dejar los vicios (malos hábitos y costumbres dañinas e improductivas). Para esto es necesario hacer un buen diagnóstico que manifiesta la cultura de la organización.
Analizar bien el juego donde estamos compitiendo y quiénes son los principales jugadores. No se necesita el mismo entrenamiento para el atletismo, fútbol, sumo, judo, etc. Analizar el terreno (llueve, es asfalto, césped, río, mar, selva, etc.). Cuál es nuestro negocio, en qué contexto estamos, contra quiénes competimos, cuáles son las mejores prácticas y cómo se pueden superar.
Definir la estrategia que se va a utilizar(juego de equipo, énfasis de individualidades, juego ofensivo, defensivo, etc.). Esto implica la inversión, las prioridades, el tipo de ayuda externa que necesito.
Luego con el compromiso que todos darán lo mejor de sí mismos se alcanza la competitividad necesaria. Saber que será necesario un esfuerzo más, cuando ya se probó todo y no darse por vencido cuando las cosas se ponen difíciles. Los ganadores conocen el "segundo esfuerzo".
Un barco esta muy seguro en el puerto, pero no fue para eso que los barcos fueron construidos.

Agradeceré vuestros comentarios.

daniel.tigani@hacer.com.ar

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