UN CAMBIO EFECTIVO COMIENZA POR UN DIAGNOSTICO DE LOS PLANOS PSICOLOGICOS POR LOS QUE ATRAVIESA 

Iniciar una gestión de cambio que logre su objetivo es ir más allá de los planes estratégicos que conlleva. Es ocuparse de la trayectoria que sigue el cambio al interior de las personas que participan en el proceso. Para el efecto, al igual que cualquier gestión organizacional, esta gestión debe comenzar por un diagnóstico del plano de recepción del cambio--el cual corresponde a si el cambio ha ingresado al nivel cognitivo de las personas, a su percepción, a su razonamiento, a su memoria.

¿Qué referencias tenemos para el diagnóstico de este plano? Aquí nos interesa diagnosticar todo lo concerniente a si las personas han adquirido la información pertinente y están en condiciones de manejarla, es decir, si  son capaces de intercambiar información con otros, emitir opiniones, y sustentar sus puntos de vista sobre el tema. Indicadores de medición de este plano son el tipo y volumen de información recibida, las fuentes adicionales de información activadas por iniciativa propia, y la conexión del tema con conocimientos personales previos. Veamos como transcurre este plano en tres casos estudiados.

Caso 1: Cambio de mando en una empresa familiar.

Se observó que el señor Jiménez hizo gestos de entendimiento y de curiosidad acerca de los continuos informes de sus hijos sobre la situación financiera de la compañía. Solicitó con más frecuencia información que le permitiera tener una mejor idea del problema, e hizo referencia a cuatro situaciones personales muy ligadas a los procesos de cambio de mando en la empresa. Al cabo de un tiempo, el Sr. Jiménez empezó a formular preguntas en términos más técnicos y fue capaz de sintetizar en un lenguaje más formal y especializado lo que se había tratado en varias reuniones. También se reunió con sus colaboradores más cercanos y de mayor confianza para comentarles las ideas de sus hijos y escuchar sus sugerencias. Finalmente, fue capaz de explicar detalladamente las ideas de sus hijos a tres empleados de alto rango de la empresa.

Caso 2: Ingreso de una cadena de negocios al mercado local.

Se observó que a pesar de la alta concurrencia a las reuniones informativas, no se lograba establecer un proceso de comunicación efectivo entre los miembros del gremio. No parecían captar el mensaje transmitido. Indicadores de esto eran las pocas preguntas que formulaban, el reducido número de mensajes electrónicos que atendían, la baja prioridad que daban al problema entre otros temas y, en general, el bajo nivel de comprensión que reflejaban sobre la problemática del sector.

Caso 3: Crecimiento inesperado de un pequeño negocio.

Al Sr. Guillén, a quien no le gustaba complicarse la vida, le propusieron un día que se hiciera cargo de una cafetería. Aunque no estaba entre sus planes, se vio aceptando la consignación. Un día se dio cuenta que no se abastecía para el servicio pues empezó a recibir quejas sobre su lentitud, además de que aumentó el ausentismo de sus clientes. Observó también que sus trabajadores se estorbaban mutuamente y mostraban mal humor. Luego se percató que sus clientes, a quienes creía fieles, visitaban otras cafeterías cercanas. A raíz de esto, se excusó con  ellos  diciéndoles que nunca pensó que el negocio fuera a ser tan grande y que empezaría a informarse mejor sobre el manejo de su negocio y sobre la competencia.  

En segundo lugar, la gestión de este proceso debe incluir un diagnóstico del plano de aceptación del cambio--el cual corresponde a si el cambio ha ingresado al nivel afectivo de las personas, si ha despertado su motivación, si ha movilizado sus actitudes, y si ha logrado una significación personal. Aquí nos interesa prestar atención a las señales que emiten las personas respecto a cómo están sintiendo el cambio, cuánto y de qué maneras les está afectando, hasta donde pueden tolerarlo y si finalmente han logrado sustituir sus actitudes tradicionales por las nuevas concepciones propuestas. Todas estas señales caen en tres categorías básicas: rechazo pasivo--caracterizado por incredulidad, preocupación y/o desconfianza; resistencia activa--caracterizada por objeciones, impaciencia y/o conflictos interpersonales; y la aparición de nuevos sentimientos acordes con el cambio--resignación, entusiasmo y/o confianza.

Veamos este plano aplicado a los tres casos estudiados. 

Caso 1: Cambio de mando en una empresa familiar.

Durante las reuniones formales con sus hijos, el Sr. Jiménez se paraba de su asiento y comenzaba a caminar en círculos sin mencionar una palabra. También, se mostraba incrédulo y desconfiado en algunas ocasiones sobre la capacidad de sus hijos para afrontar las dificultades que se les presentaban. Además, el Sr. Jiménez experimentaba dolores de cabeza antes y después de las reuniones que tenía con sus hijos, bostezaba durante las intervenciones de éstos y hasta en cuatro oportunidades se quedó dormido durante las reuniones. Mostraba gestos de desagrado y mal humor frente a temas que no eran de su agrado e incluso no asistió a dos de las seis reuniones que se realizaron durante el ultimo trimestre. Sin embargo, luego de tres meses de iniciadas una serie de reuniones quincenales, comenzó la reunión con una agenda preparada por su propia iniciativa.

Caso 2: Ingreso de una cadena de negocios al mercado local.

Las señales de incredulidad y desconfianza entre los miembros del gremio iban en aumento conforme se sucedían las sesiones. Había poca disposición para escuchar, pocos signos de entusiasmo por encontrar soluciones, y mas bien hay frecuentes objeciones al tema tratado. No había aportes positivos. La audiencia se mostraba confundida ante el bombardeo de ideas y propuestas y no se había logrado  sensibilizarla. Impaciencia, alto número de debates, alto número de intervenciones para formular objeciones, eran muestra de la gran resistencia que el tema suscitaba entre los miembros del gremio.

Caso 3: Crecimiento inesperado de un pequeño negocio.

Al darse cuenta de la situación, el dueño del negocio, su familia y sus trabajadores no sabían que hacer para organizarse más eficientemente. El dueño del negocio mostraba cierto malhumor al darse cuenta de la insuficiente capacidad instalada del local. Su impaciencia y constante presión hacia sus trabajadores le creaba conflicto con ellos. Estos se mostraban temerosos y creían tener la culpa de lo que estaba pasando. Poco a poco, el dueño del negocio logró darse cuenta de la oportunidad que se le presentaba para generar mayores ingresos y esto despertó su motivación y generó en él mayor confianza en su probabilidad de éxito. Sin embargo, sus trabajadores no creían que se daría un cambio y por lo tanto su compromiso con el cambio fue menor.

En tercer lugar, la gestión del proceso debe incluir un diagnóstico del plano de ejecución del cambio--el cual corresponde a si el cambio ha ingresado al nivel conductual de las personas: ¿están éstas explorando  nuevas formas de hacer las cosas?, ¿están analizando formas alternativas de los nuevos procesos?, ¿están tomando decisiones para implantarlos?. Indicadores que evidencian este plano son la evaluación de las propuestas que surjan, la tolerancia ante los errores y omisiones propios de toda situación nueva, el desarrollo de nuevas competencias laborales y organizacionales, la participación en equipos de trabajo formal o informalmente convocados, la toma de decisiones sobre nuevas políticas  organizacionales, y la implantación de medidas innovadoras, entre otras. Este último plano, por ser el preámbulo de un compromiso sostenido con el proceso, se puede medir más específicamente por la firmeza y seguridad con que se asumen cada una de estas acciones y la energía positiva que irradia de quienes las llevan a cabo.  

Veamos este plano aplicado a los tres casos estudiados. 

Caso 1: Cambio de mando en una empresa familiar.

El Sr. Jiménez empezó a convocar a reuniones con sus hijos para medir el avance y los resultados obtenidos e intercambiar opiniones sobre los efectos de sus decisiones. En conjunto, idearon propuestas creativas que permitieron continuar con el proceso de cambio dentro de la empresa. Se conformaron equipos de trabajo que se reunieron cada quince días para analizar los progresos, identificar los puntos débiles y emprender acciones para solucionar los problemas. Los resultados de las reuniones fueron comunicados a todos los niveles jerárquicos. Estas reuniones fueron dirigidas tanto por el Sr. Jiménez como por sus hijos, observándose en él nuevas conductas congruentes con el cambio propuesto, ya que siguió las indicaciones que se habían acordado en cada una de las reuniones. Su humor cambió positivamente pues ahora se sentía parte del cambio y entendía que las acciones que se llevaban a cabo eran por el bien de todos en la organización.

Caso 2: Ingreso de una cadena de negocios al mercado local.

Consecuente con el hecho de que los indicadores de los planos previos denotaban problemas en la recepción y aceptación del cambio, no se observaba el adecuado respaldo de los miembros del gremio a las medidas conducentes al cambio requerido. No se había dado ninguna definición al respecto, ningún paso adelante.  La situación se mantenía igual. Los miembros del gremio seguían limitándose a escuchar propuestas sin aprobarlas y sin aportar nuevas ideas. Tampoco existía trabajo en equipo.  Los resultados de las sesiones eran poco alentdoras al no llegarse a conclusiones ni haber obtenido el compromiso voluntario de algunos. No había sugerencias proactivas. No había intervención de asesores ni técnicos especialistas. 

Caso 3: Crecimiento inesperado de una pequeña cafetería.

El dueño del negocio empezó a reunirse con su familia para evaluar los menús que ofrecerían y fijar precios. Se comunicaron las decisiones a los trabajadores para que agilizaran el servicio y organizaran de manera más eficiente la cocina.  Los trabajadores seguían confundiéndose en su labor de vez en cuando pero esta vez el dueño ya no se malhumoraba sino que comprendía que la confusión era natural y esperada pues recién estaban familiarizándose con las nuevas comidas. Llegaron a funcionar como equipo pues cada uno sabía lo que le correspondía hacer, de modo que no se daba duplicidad de funciones, además de que emergió un nivel de confraternidad dentro del equipo que superó el nivel de envidia antes existente.

      Una vez realizado el diagnóstico de estos tres planos que cubren la trayectoria que sigue el cambio en las personas a nivel psicológico, será posible diseñar las estrategias de gestión correspondientes que llenen los vacíos encontrados en el diagnóstico efectuado.

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·          Artículo elaborado en el Taller de Administración y Contabilidad Aplicada TACAP)"Gestión de recursos humanos en procesos de cambio organizacional" dirigido por la Prof. Silvia Tarazona.

·          Aceptado para publicación en la Revista Punto de Equilibrio, Centro de Investigaciones de la Universidad del Pacífico.