PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Una aproximación desde la práctica

 

 

 

 

 

 

 

 

Por: Luis Felipe Ulloa.

M.Sc Desarrollo Rural, Consultor

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Managua, Nicaragua, Diciembre 1999

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Este documento es un capítulo / fascículo de “A Construir la Foto de la Organización” , orientado a organizaciones medianas y pequeñas en el ámbito del desarrollo rural.

 

Las notas a pie de página y bibliografía se omitieron de la versión para Internet. Pero están a disposición de los y las interesadas.

 

El autor puede ser contactado a través del E-mail fulloa@sdnnic.org.ni  o fulloa@mixmail.com Apartado postal MR-051, Managua, Nicaragua

 

 

 

 

 

Nota:

 

Se autoriza su uso siempre y cuando no sea con fines de lucro y  siempre que -por favor-

 

1. - Cite la fuente (nombre del autor, título del  documento, sitio Web de donde se extrae, fecha)

2. - Aclare si al usarlo, se le han hecho  alteraciones como recortes, adiciones, o otro tipo de aportes.

 

Gracias.

 


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CONTENIDO

 

 

Tantas cosas se  han visto

 

Estrategia de Cambio

 

Beneficios prácticos del ejercicio

 

¿Qué se revisa?

 

¿Una ruta para revisar el perfil de la organización?

 

Dos grandes tendencias para la planificación a largo plazo

 

¿Quiénes intervienen en la revisión del perfil?

 

Una mirada a la lógica del proceso

 

Insumo necesario: Información confiable y manejable

 

 

 

 

 


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

No se puede pensar seriamente acerca de pensar

sin pensar en algo concreto”

 

(Seymour Papert-1980)

 

 

 

TANTAS COSAS SE HAN VISTO

 

 

Se ha visto aparecer el sueño transnacional del mercado mundial que quiere comprar los sueños particulares para homogenizarlos aún a costa de la destrucción de la naturaleza de los soñadores más pequeños, soñadores que por supuesto también somos responsables de su presencia y de su impacto.

 

Hemos visto que el desarrollo sostenible no solo puede pretenderse desde una dimensión económica vista desde un enfoque ecológico, sino también desde una dimensión social, y que además se cuela en la lista una dimensión política y que cuando ya parecía completa la lista, se nota la necesidad de una dimensión cultural. Y para ser más acordes con la realidad…tenemos que reconocer que las cinco dimensiones se entre cruzan tanto que a veces es difícil diferenciarlas, y que si se toca la una se tocan las otras.

 

Descubrimos que en eso del desarrollo importa sobre todo construir o reforzar un tejido social, compuesto de actores sociales colectivos (organizaciones entre ellos), pero donde no se puede invisibilizar la importancia de cada ser-humano o ser-humana tan diferente y tan dependiente de los/las demás. Es decir un tejido social de soñadores activos con ganas de llegar a ser tan libres de prejuicios como los niños/as.

 

Sin desconocer la importancia del pasado, encontramos que a veces nos anclamos tanto a él, que no podemos avanzar porque las frustraciones, los errores, la miopía y todo eso… pesan demasiado. Entonces aprendemos que ya es suficiente de llorar pasados y hay que construir futuros. Algo nos dice que para construir futuros hay que escogerlos,  para escogerlos hay que saber ver los futuros posibles, y para eso …para todo eso hay que prepararnos, y para prepararnos es necesario estar abiertos a todas las posibilidades, porque los esquemas estrictos ya no ayudan, salvo que queramos ser marionetas y hacer de otros también marionetas.

 

Ante todo eso, las organizaciones también sufren, se estrellan … Hay fuertes presiones para adaptarse, revisar su perfil y buscan cómo hacerlo...

 

Pero no hay que preocuparse... Solo hay que gritar ¡Quien podrá ayudarme!  y aparece la salvación, nuestro héroe latinoamericano

 

 

 

 

 

 

Cloud Callout: Bueno... No es Chespirito, tampoco es asunto de superhéroes, Solo se trata de uno de los ejercicios que ayuda en este sentido, y realmente más que un ejercicio es un conjunto de ejercicios, es la ya famosa, fetichizada, y temida    planificación estratégica 

 

 

 

 

 


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Se podría pensar que una organización revisa su perfil y  planifica a largo o mediano plazo  para:

 

a)     (Re-)Definir su papel en “pro” del cambio de una situación actual que se considera no deseada

 

b)     (Re-)Definir su papel para alterar ciertas tendencias hacia un cambio que se viene y  no se desea

 

c)     Mantener su existencia como organización, si amerita

 

 

Tres preguntas para reflexionar desde la realidad de su organización:

 

 

·        ¿Cuál piensa usted que es el orden de prioridades y por qué?

·        ¿Eliminaría alguna de las tres afirmaciones? ¿Por qué?

·        ¿Agregaría otra  u otras afirmaciones? ¿Por qué?


 

 

 

Un primer vistazo a la necesidad de mejorar:

ESTRATEGIAS DE CAMBIO

Estrategia = camino

 

 

 

De manera muy simple, es posible ver a una estrategia como la manera que se escoge para lograr uno o más objetivos.  Por eso en ocasiones se propone que las estrategias se enuncien usando la forma “…ando”,  “…endo”, etc.   Algo así como:

 

Se logrará “X”  <implícito>

“Aumentando la oferta de nuestros servicios a (a), (b) y ©” 

 

Pretendemos “Y” <implícito>

“Asociándonos con organizaciones locales con potencial para asumir la conducción de procesos participativos con las comunidades locales”

 

Pretendemos “Z” <implícito>

 “Asumiendo una política generalizada de reducción de uso de  recursos sin desmedro de la calidad de los servicios”

 

Pretendemos “ZZ” <implícito>

 “Reduciendo al máximo el impacto ambiental negativo de las acciones de nuestros proyectos”

 

 

 

 

 

 

 

 

Algunos tipos de estrategias

 

El camino que la organización decida se etiqueta de alguna manera. Veamos algunos ejemplos.

 

A) Estrategias de  tamaño

 

No toda estrategia de una organización debe ser dirigida a crecer, aumentar “beneficiarios”, cubrir más área, prestar más servicios.  Hay otras estrategias tan respetables como esas. En general una organización podría pensar en estrategias de:

 

 


1.          Mantenimiento

 


2.          Crecimiento

 


3.          Repliegue o concentración.

 

 

 

Es decir:

 

-Se mantiene haciendo lo mismo, aumenta lo que hace o  reduce lo que venía haciendo. Esto es válido tanto para los servicios como para la cobertura  en términos demográficos o geográficos (comunidades, población atendida). Por supuesto  es posible algún tipo de combinación de varias de las anteriores, algo así  como “crecer en esto y mantenernos en aquello”.   No son decisiones a la ligera. Hay que mirar adentro y mirar afuera. Mirar el futuro y el presente, sin dejar de hacer referencia al pasado. 

 

Dígase por ejemplo una pequeña organización que trabaja con campesinos llenos de limitaciones económicas  en una zona que está prevista para el turismo, por decisión gubernamental.  Ya empresas extranjeras han comprado hoteles y terrenos, ya hay planes de carreteras. Se han dado  o se están confirmando “donaciones” o préstamos para mejorar servicios de energía, agua, y hasta para compra de equipo para bomberos y policía.   Si la organización no nota estas novedades que se vienen dando o no les da importancia, si no arma unos sucesos con otros como si fuera un rompecabezas no va a percatarse de lo que se viene encima.  De pronto va a encontrarse con  que sus “beneficiarios”  venden sus tierras o las dejan y se convierten en camareras, meseros, jardineros, prostitutas, paseadores de niños/as en caballos ajenos, vigilantes, etc.

Si la organización sabe mirar el entorno, y se da cuenta de lo que se viene, tiene que decidir que hacer. Posiblemente su estrategia ha de cambiar radicalmente. ¿Se integra a la tendencia? ¿Se opone? ¿Se retira del área (repliegue)? ¿Cambia su oferta de atención a los usuarios?

 

Una vez decidido si la organización desarrolla una estrategia de crecimiento, repliegue o mantenimiento todo lo que haga a continuación, debe ser coherente con ella.

 

B)    Estrategias de Calidad

Cuando la estrategia  trata prioritariamente de mejorar la calidad de los servicios de la organización. Pero hay un problema ¿de cuál calidad hablamos?[1] Enfatizamos la Calidad en el proceso, la Calidad en los productos o la Calidad en los beneficios. Y qué se entiende precisamente por lo que se pretende. Entonces aparece nuevamente la necesidad de definir los conceptos.  Por ejemplo el autor preferiría referirse con el concepto calidad en los beneficios, a lo que se aporta a un desarrollo general al futuro del país y de América Latina, talvez del mundo.

 

C)   Estrategias de afectación de alguna dimensión organizacional

Ciertas organizaciones centrarán su estrategia en tocar de manera relevante alguna de las dimensiones organizacionales (ver más arriba). Entonces podríamos tener por ejemplo  estrategias de redefinición de tareas, de reorganización estructural, de comunicación, de compactación o redimensionamiento, etc.

 

D)   Estrategias de costos e inversión

Cuando se trata de alterar los niveles de costos y/o inversión, redirigirlos, etc.

 

E)    Estrategias de relación con el entorno social

Se refiere al tipo de relación y límites que considera apropiados para con otras organizaciones, locales o foráneas, que marcarán  las alianzas, las anexiones,  los alejamientos parciales y los divorcios con organizaciones y sectores sociales.

 

 

 

F) Otros

 

También según los casos definen estrategias y/o sub-estrategias respecto a la participación de los comunitarios y comunitarias, respecto al reforzamiento del poder local, respecto a la entrada y salida de las comunidades, respecto al medio ambiente,  etc., etc.

 

Pero...

 

 

 

Rectangular Callout: Planes estratégicos son más amplios, se refieren a toda la organización, tocan su identidad  y eso marca los servicios y proyectos actuales y futuros, ubican la organización en relación con su entorno, definen los objetivos más amplios de la organización y lo que impregnará los métodos que se escojan para perseguir esos objetivos. 

 

 

 

 


 

 

 


BENEFICIOS PRÁCTICOS DEL EJERCICIO

 

 

La planificación estratégica participativa genera para una organización, de manera clara, explícita y preferiblemente compartida, orientaciones “gruesas” necesarias para tomar decisiones y actuar en consecuencia, así como para saber en cuáles terrenos no se mete.

 

 

Es decir que los resultados de la planificación estratégica han de ser útiles para la organización, para mejorar los servicios que presta a la gente a la que sirve y para modelar proyectos. No es solamente una respuesta a la exigencia de agencias donantes o de la directiva de turno que tuvo la brillante idea de hacer la planificación. De hecho, las agencias prefieren negociar con organizaciones locales que tienen muy bien definido quiénes son y qué pretenden, pero esa no es la razón principal.

 

El proceso, a juicio del autor, ha de producir documentos del estilo de los que se listan más adelante. Ni la estructura de esos documentos, ni los caminos para poderlos construir, tienen la obligación de ceñirse a los modelitos que proponen "el sabio" (o "sabia") de turno sobre el asunto, aunque nadie niega que puede ser útil tomar ideas suyas. Lo importante como decíamos más arriba es que a la organización le quede fácil usar esos productos como referencia, y también que le sean agradables ... Que le gusten.

 

Pero no olvidemos que el proceso para producir esos productos es vital. Como decimos en todos los discursos, ha de ser "participativo" pero más abajo centramos un poco esta idea. Más que una definición de caminos estrechos o una definición estrecha de caminos, el proceso necesariamente es una "reflexión" sobre nuestra acción y sobre el entorno y un espacio para soñar. El proceso también además de cerebral es un espacio de "afectividad". Nuestro sentir se hace presente al lado de nuestro pensar. Esa palabrita que antes se la dejaba solo para las reuniones religiosas o los romanceos entre parejas, hace su aparición entre los acartonados y crujientes esquemas de los técnicos y políticos, entre las fórmulas matemáticas y los pronósticos, entre las curvas a nivel y los académicos: el amor. A la exigencia de transparencia en los procesos personales se une la necesidad de reconocer nuestras propias máscaras y despojarnos de ella… la transparencia personal

 

Los productos del trabajo serán "la verdad" del equipo que participó, con toda su diversidad de apreciaciones y su unidad de intenciones, por eso el consenso es más importante que la votación para resolver las diferencias. Estos productos se espera que permanezcan mas o menos tiempo…pero no son eternos, incluso algunos -en su forma actual- pueden tener vida muy corta pues cabe la posibilidad de enriquecimiento meses o años después, en la medida que haya más información, diferentes perspectivas o cambien las condiciones del entorno.

 

Los beneficios del ejercicio son por lo menos:

 

Una mayor comprensión de la organización en su medio, Pero sobre todo una comprensión compartida, y un esbozo de líneas de acción hacia el futuro deseado, que corresponde a un replanteamiento del futuro, ya no considerándolo como una situación por llegar quiérase o no, sino una situación a la que uno contribuye a dar forma ... si se decide.

 

Todo lo anterior significa que es necesario dedicar tiempo… Si los procesos de planificación estratégica se hacen a la ligera, o en exhaustivas jornadas en las que uno al final ya no entiende ni lo que otros hablan, una buena parte de los resultados serán solo adornos en un documento y … no mas que eso…

 


 

 

 ¿QUÉ SE REVISA?

 

 

Como resultado de la necesidad de cambio profundo en una organización la atención se centra en los siguientes aspectos:

 

¨      La Misión de la organización

¨      El Espíritu de la organización (Sus principios y valores, sus ejes transversales)

¨      Su sueño de futuro o "Visión" de la organización

¨      Su propia interpretación del entorno o escenario de la organización

¨      Sus Objetivos Estratégicos

¨      Los lineamientos básicos o esquema del servicio o servicios priorizados ("Servicios-tipo")

¨      Los lineamientos básicos o esquema(s) de sus proyectos ( "Proyectos-tipo") y/o servicios

¨      Sus Definiciones Operacionales

¨      Su línea de vida o historia como organización.

¨      Una previsión de las circunstancias para la desaparición de la organización (del todo o de un espacio determinado)

 

A continuación del ejercicio de  planificación estratégica (y a veces como parte de el)  se genera un ejercicio de replanteamiento de sus dimensiones organizacionales, que necesariamente genera por lo menos cambios importantes en las tareas, estructura, flujo de la comunicación, mecanismos de toma de decisiones, todo lo relacionado con sus miembros y el o  los sistemas de recompensa para ellos y  ellas.

 

Al final del ejercicio de revisión cada uno de estos  aspectos se convierte en un producto concreto integrado en uno o más documentos que serán referencia necesaria para las decisiones y acciones de la organización.  


 

 

 

¿UNA RUTA PARA REVISAR EL PERFIL DE LA ORGANIZACIÓN?

 

 

Para lograr esos productos, con las condiciones mencionadas anteriormente, y en ese contexto particular, conviene tener el camino bien trazado, de tal manera que sea solo seguirlo y … ya.

 

Pero, es una pena…¡fíjese!

 

No hay un solo camino. Hay de hecho varios, con muchos vericuetos, atajos, reversos, aceleres, momentos de espera…

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Sin embargo reconocemos que puede ayudar conocer alguna ruta que oriente lo que puede hacerse. El autor comparte cuatro rutas con los lectores y lectoras solo como orientación y aclara que facilitando procesos de planificación no se ha ceñido estrictamente a ninguna de ellas en la mayoría de las ocasiones….Cada vez hay que deconstruir/reconstruir caminos.  Recuérdese bien … sin aferrarse a ninguna de ellas y sin tomarlas acríticamente o los resultados serán tan rígidos, tan insípidos…que no podrán usarse.

 

Fíjese bien que cualquiera de las rutas tiene cinco ingredientes procedimentales, solo que los manejan en diferente orden y les asignan una importancia relativa diferente. En resumen cualquier planificación estratégica o revisión del perfil apuntando hacia adelante,  consiste en:

 

 

Mirar atrás

Mirar adelante

Mirar a lo externo

Mirar a lo interno

Construir

 

(Ver ilustración No.1)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Ilustración No. 1. Ingredientes procedimentales de cualquier planificación estratégica

 

 

 

Flowchart: Document:       Ruta Clásica
 

 

 

 

 


 

1.      Revisar las dudas y confusiones conceptuales sobre eso del “desarrollo”

2.      Revisar las bases: Punto de partida, marcos de referencia, cimientos conceptuales y metodológicos

3.      Mirar el entorno: Análisis del entorno, agentes en el desarrollo, tejido social.

4.      Reconstruir la línea de vida de la organización

5.      Concretar la Misión de la organización: Construir la identidad del colectivo en el enramado social

6.      Construir la "Visión" de la organización: ¿Cómo nos soñamos?

7.      Hurgar el interior para viajar hacia el alma de la organización: Principios, propuesta de valores, ejes transversales

8.      Introducirse a las dimensiones dentro de la organización

9.      Pensar uno o más ideas de servicios-tipo y proyectos-tipo de la organización: El concepto, las implicaciones, las fases, bases del diseño de proyectos y el establecimiento de servicios

10.  Prever las oportunidades típicas de revisión en el campo de juego: "El mapa no es el territorio". Las tres oportunidades de aprendizaje

11.  Así como nace una organización, le llega el tiempo de morir: Entonces hay que definir cuáles son las circunstancias para una muerte feliz de la organización

12.  Armar en el proceso las definiciones operacionales de la organización

 

Eso queda en documentos que se pueden revisar, pero la estrategia no será operativa si no se dan ciertos pasos:

 

13.   Entregar o devolver, de manera fácil de digerir, la  nueva gran estrategia  a todas las instancias que de una u otra manera se verán afectadas.

14.  Hacer los cambios necesarios en las dimensiones organizacionales y avanzar ideas para los cambios que se requieran en aspectos físicos y de tecnología.

 

Solo que ese no necesariamente es el orden…puede variar. Puede haber momentos paralelos, traslapes, nudos y cosas así. Además la práctica muestra que se re-visitan momentos que supuestamente ya se habían superado y se hacen todavía más ajustes. Tampoco excluye otras posibilidades. Además lo usual es que ocurra en espiral, como se ve en la figura más adelante.  Se toca por ejemplo la “misión” y al revisar los problemas y objetivos, quizás se vuelve a ajustar la misión.

 

 

Flowchart: Document: Construir a partir de preguntas básicas
 

 

 

 

 

 

 


No es más que una secuencia de preguntas –respuestas.

Consiste en preguntarse directamente ¿Cómo queremos a la organización en los próximos 3 o 5 o más  años?  (por supuesto considerando los elementos mínimos que constituyen la  identidad  y proyección de una organización)

Entonces proceder a responder una pregunta derivada ¿Cuál información necesitamos para responder esa pregunta? 

Una vez respondida esa cuestión se pregunta : ¿Dónde está esa información? 

Cuándo se han detectado las fuentes, éstas se filtran con otra pregunta ¿Cuáles de estas fuentes son confiables y cuáles no? 

Para las fuentes que todavía quedan nos interrogamos  ¿Cómo podemos tener acceso a esas fuentes de respuesta?

Y tenemos un nuevo filtro: ¿Cuáles de estas fuentes son accesibles para nosotros y cuáles no?

Respondiendo previamente cuándo es apropiado ir por esa información y de qué manera y pensando  cómo vamos a registrar esas respuestas, vamos al siguiente paso que es

Ir por la información” Traerla e interpretarla 

Entonces sí respondemos la pregunta original  ¿Cómo queremos a la organización en los próximos 3 o 5 o más  años?

 

Flowchart: Document: El problema de entrada  como base

 

 

 

 

 


Con ayuda de la memoria institucional, se recupera o reconstruye el  problema básico -o situación problemática- que hizo que la organización existiera. Se revisa y se convierte –si está vigente- en el problema de entrada para- Usando procedimientos típicos del Enfoque de Marco Lógico (EML)-  iniciar un ejercicio de árbol múltiple de problemas, convertirlos en objetivos, y a partir de allí, de ese árbol múltiple de objetivos, trazar varias ideas de servicios y  proyectos[2]

Entonces a partir de esos proyectos, se replantea la organización.

 

El lector o lectora notará que en muchas ocasiones ha sido difusa la separación entre los proyectos y la planificación estratégica. Esa ha sido la experiencia del autor con un buen número de organizaciones. Sin embargo podría trazarse una línea y llamar planificación estratégica solamente lo concerniente a la definición de la misión, la visión o sueño, los pilares espirituales, los objetivos institucionales, las estrategias,  las dimensiones organizacionales  y los recursos de la organización.

Afirmar la posibilidad de que desde los  proyectos existentes o pensados se pueda  construir la estrategia de la organización parece  contrario, a la idea de “primero construir el marco de referencia y luego actuar” . .. pero  …¿por qué no? En la vida real hemos encontrado organizaciones que han trabajado por años sin haber definido un marco referencial claro, pero eso no significa que no haya un marco implícito,  así que partir de lo que se hace, explorar las motivaciones, puede ser otro camino (y lo ha sido)

 

° En los ejercicios de planificación de las organizaciones aparecen afirmaciones como :

 

 “Nuestra organización es lo que ella hace”

 “Nuestra organización vale por lo que hace”.

“Nuestra organización es lo que nuestros proyectos son”[3]

 

Lo que importa aquí es que la cara de las organizaciones que nos atañen es la cara ejecutora ...  y esa cara se revela en los proyectos.

 

° De hecho en algunas organizaciones que sintieron la falta de una estrategia coherente, hemos iniciado el proceso desde esa cara de la organización  que mira de frente a sus “beneficiarios”, (desde los “proyectos”). En este caso nos hemos valido del EML,  solo que bastante modificado.  El proceso ha sido mas o menos así:

 

1.      La organización esboza una primera aproximación a declaración de misión,  y una primera aproximación a los principios y valores. Todo de carácter temporal, pero para que sirva de alguna manera como referencia

 

2.      Los equipos de la organización asignados a cada proyecto con participación de diferentes sectores o grupos de interés,  Van realizando el proceso típico del EML, con las modificaciones que nos hemos visto en la  práctica obligados a realizar:

 

·        Análisis de sectores involucrados, convocatoria a intervenir (estrategias básicamente inclusivas),

·        Árbol de problemas y podas,

·        establecimiento de indicadores de problemas, 

·        árbol de Objetivos y podas,

·         Indicadores de Objetivos,

·        Definición de caminos estratégicos,

·        Definición de líneas o series de actividades, Recursos “gruesos”,

·        Estudio más a fondo del entorno para establecer con cierta  firmeza los supuestos o “factores externos”. Y

·        Preparación de las matrices de proyecto.

 

3.      Se establecen y usan  espacios de socialización de los avances de los diferentes equipos o proyectos con el consiguiente  intercambio enriquecedor en cada etapa.

 

4.       Al comparar los objetivos, los objetivos más macro- de los diferentes  proyectos[4] deben presentar una cierta convergencia para poder definir o replantear los objetivos más generales de la organización. Si ocurre esta relación  vamos bien y  no hay problema , si no ocurre hay que revisar, podar objetivos del árbol, y aún  llegar a acuerdos sobre la eliminación de proyectos que divergen demasiado de las tendencias de la organización.

 

Pasado todo este proceso, se revisan nuevamente la  declaración de misión y de espíritu (valores y principios)[5] y se ajustan cuanto sea necesario.

 

¿Cuáles quedaron entonces como objetivos institucionales?

 

En unos casos quedaron los objetivos del mas alto nivel que coincidieron para todos los proyectos, en otros casos se hizo una nueva formulación extrayendo de  ellos los que serían los más apropiados para la organización. Se usó el infinitivo, por ejemplo en:

 

Abrir espacios de reflexión, investigación y acción  para y con  las comunidades barriales pobres de la ciudad X sobre los problemas de violencia

 

Participamos en otra situación, en  una organización que tenía muy definida su misión y sus objetivos institucionales y además los consideraba intocables. En ese caso se hizo crecer,  a partir de esos objetivos  más generales el árbol de objetivos pero solo  “hacia abajo”, hasta las raíces.  Y se partió desde este momento con el resto del ejercicio de planificación estratégica, y la definición y/o re-definición de proyectos.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

EML en planificaciones

 

El llamado EML[6] al inicio era como un formato unificador de la forma de presentación de proyectos, evolucionó para convertirse en  una manera de mejorar el diseño con la idea de  que los proyectos tendieran  a ser más exitosos y después se usó también para la implementación y conducción de los proyectos. Ahora ya hemos empezado a usar el EML como un instrumento que a partir de los proyectos e iniciativas que se desarrollan, permite revisar la estrategia de las organizaciones.

 

El EML no es tan nuevo. Tenemos referencia de su uso también cerca de los años 60. Pratt y Loizos[7] afirman que su origen fue en Estados Unidos [8].  Un manual publicado por DANIDA afirma que fue introducido por USAID en los años 70[9].   En países como Nicaragua, hay noticias del empleo del Enfoque del Marco Lógico por OIT  al inicio de la década de los 80[10].  También han aparecido, programas de computación[11]  para trabajar las estrategias y el EML, lo que en condiciones de pobreza tiende a limitar o al menos a variar el sentido de la participación.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Flowchart: Document: Por contrastes o valoraciones
 

 

 

 

 


De la memoria institucional se extraen  los elementos necesarios de la historia de la organización y del contexto que contrastados con las condiciones actuales y previstas (pronóstico)  permitan avanzar directamente en la revisión/construcción de sus documentos de Principios y propuesta de Valores, Declaración de Misión, Declaración del "sueño", Percepción del entorno, Grandes Objetivos, Concepción-tipo de “Servicio” y de “proyecto.

(Estos elementos se desarrollan en el resto de esta publicación)

 

Durante el texto iremos revisando a fondo cada uno de esos aspectos. Si quiere dar un nuevo vistazo al contenido de esta publicación tendrá una idea aproximada de la secuencia  que el autor escogió para presentarlos.

 

 

Pero fíjese, y lo aclaro de una vez, cada ruta implica ya una definición de modalidad para hacer la planificación estratégica. Revisar diferentes vías para emprender la planificación a largo plazo y escoger el que más le parece  es responsabilidad de cada organización y Para ser equitativo voy a presentar un resumen de las dos grandes tendencias que se usan para planificar y en las que más o menos cae la ruta que se escoja.

 

 


¿Hacer la trocha o definir los escenarios?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

DOS GRANDES TENDENCIAS DE PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO

 

 

 

Oval Callout: Pero no son tan contradictorias 

 

 

 


Para empezar subrayemos que cada organización o proyecto de organización es una situación especial y ha de ser revisada desde sus particularidades.

Considérese también  que en los planes de larga y aún  mediana distancia son escasas o inexistentes las constantes. Todo tiende a hacerse variable. Entre más años …más incertidumbre.  Lo que hay es amplios marcos de referencia: Es claro que la definición de misión y del espíritu de la organización, ya son parte del planeamiento de largo plazo pero hace falta.  Queremos dejar claro que por lo menos hay dos énfasis para planificar con mirada a lo lejos:

·        Partir de los escenarios, y en especial de un escenario final y luego ver cómo llegar hacia allá.

·         Partir de lo que hay, hacer el camino e ir descubriendo el destino

 

Antes de avanzar más reconozcamos que hay otras posibilidades:

 

·        La siempre-presente posición de combinar  las maneras anteriores.

·        y  por supuesto otro camino es no-hacer-planificación  para plazos medianos o largos 

 

Sin desmeritar ninguna de las cuatro, detengámonos un poco en las dos primeras: “Hacer la trocha”  y  “definir los escenarios”

 

Tendencia A. 

Pre-pensar el escenario “final”

(Perseguir el sueño)

 

Se parte del principio de que el futuro es múltiple. Son varios los futuros posibles. Cada uno de ellos es lo que Godet llama “un futurible”. [12] La ruta que lleva a un futuro no es  única.

El escenario futuro puede ser  la descripción de lo deseable o de lo posible… y que se contrasta con el escenario tendencial, al que se llegaría si no hacer ningún cambio en las tendencias actuales.  Al  escenario deseable pero poco posible -a la luz de lo que se sabe en el momento- se lo llama “utopía”. Conviene considerar también el escenario “peor” posible.

Una organización puede definir el escenario futuro al que va a apuntar. Una vez decidido el escenario futuro o futuros, la organización piensa en  qué será ella en ese escenario.  Luego establece su papel para contribuir a lograr ese escenario… Es decir ese “hasta-donde”  y  “cómo” intervendrá considerando su  pronóstico de los escenarios futuros . Entonces puede aparecer un esbozo de  las maneras o rutas para llegar a  lo que se quiere. Es decir que opta por niveles y condiciones de intervención.  Para hacerlo requiere un análisis concienzudo de las fuerzas de cambio. 

 

Es la planificación por escenarios. Los escenarios intermedios  ayudan a establecer los peldaños para llegar a “ese” que se busca y hay que delinearlos. Esos peldaños, esas maneras o rutas, han de presentar una coherencia entre sí.

 

Es esa “visión” de lo que se desea ser en ese escenario lo que marca la forma actual de la organización. Pero no olvidemos que un escenario no puede ser la realidad futura sino, otra vez con Godet, “una representación de esta realidad”. La intención es convertir el escenario en un Norte (o un SUR… ¡vaya latinoamericanos!) para dar sentido a las acciones presentes. Al hacerlo se espera que se eviten las sorpresas.

 

A veces el escenario futuro es soñado exclusivamente por otros y otras  que no tienen nada  o poco que ver con la comunidad local,  la organización o el país. Se ven entonces los intentos de imposición abiertos o endulzados con ciertos beneficios y a la vez los esfuerzos por manejar las fuerzas de cambio. Se ven también los sueños que otros y otras hacen por las comunidades con las mejores intenciones, pero que siguen siendo otros sueños.  Esta perspectiva perversa del desarrollo es típica de un buen número de agencias multinacionales, internacionales y aún nacionales, al menos  en el continente latinoamericano.

 

Hay muchas maneras de trabajar con escenarios, sencillas y complejas, pero lo común  entre ellas  - según Godet- es el uso de etapas bien definidas y muy encadenadas , a saber:

 

·        Análisis de sistemas

·        Retrospectiva

·        Estrategia de actores, y

·        Elaboración de los escenarios

 

Tenemos referencias sobre raíces del uso de estos métodos desde los años cincuenta y sesenta  a partir de instrumentos de análisis de sistema , pero más firmemente desde los años setenta en Europa y USA.  Ahora… ya se usan los computadores  y métodos de cálculo probabilístico para ordenar la información disponible y proponer escenarios menos descarriados, es decir “con consistencia interna”.

 

 

 

 

Tendencia B-

Ir abriendo la trocha y descubriendo destinos.

(Responder a la realidad actual)

 

La otra manera es definir la ruta  e ir descubriendo  a dónde se llega por ella.  Pero no es de una manera tan simplista como parece.  La propuesta es hacerlo desde lo que hay tomando, por lo menos, dos puntos de partida:

1.- El entorno, que -se supone- ha sido ya interpretado sean cuales fueren nuestros filtros para observar y explicar.

2- La organización misma, que tiene una historia, y que desde ella puede marcarnos tendencias

Generalmente se hace a partir de los problemas  …que llevan a la definición de objetivos y luego a las actividades necesarias para holgarlos.  Es la planificación que privilegia las  estrategias.  La jerarquización de objetivos es un aspecto central acá. La participación suele ser  otro. La organización adquiere la forma a partir de los problemas que desea enfrentar.

 

La ruta  incluye en esta modalidad, los pasos que presentamos  páginas antes

 

En esta publicación,  el lector o lectora encontrará un enfoque más centrado en planificaciones dentro de la segunda categoría “ir abriendo la trocha y descubriendo destinos”. Pero tenemos la certeza de que ninguna de las dos vías excluye completamente a la otra. Los futuros se sueñan en alguna medida a partir de la realidad (escenarios teñidos por lo que hay), y que los objetivos se definen no solo a partir de los problemas sino también un poco a partir de los sueños (estrategias teñidas por los escenarios soñados).

 

 

 


 

 

 

 

¿QUIÉNES INTERVIENEN EN LA REVISIÓN

DEL PERFIL DE LA ORGANIZACIÓN?

 

 

Una de las palabras que todos hemos usado mucho más en el discurso que en la práctica es “participación”.  Se tiende a olvidar que una participación de calidad no es una condición de entrada para los beneficiarios-as de las iniciativas de desarrollo, sino algo por construir y mejorar gradualmente. Las condiciones de guerra, dictadura, desastres naturales, pobreza extrema, corrupción generalizada, etc., etc., que han acompañado a muchos  países del hemisferio sur, no son propicias para esperar  “participación de alta calidad desde las bases”  muy pronto. La labor difícil es promover este crecimiento cualitativo y cuantitativo de participación desde cada acción de los proyectos y servicios que se generan. Es un aprendizaje y es un cambio de actitudes. Implica la asunción de ciertos pilares espirituales que han sido opacados por las situaciones mencionadas más arriba. [13]  

 

Aquí, como en otros ejercicios, no son útiles las cinco preguntas que propone, desde Australia, Bob Dick para intentar una “participación apropiada ([14]).

 

1.       ¿Quiénes son los interesados y grupos de interés en ese proyecto o en ese cambio?

 

2.       ¿Cuántos de ellos involucrarán ustedes?

 

3.       ¿Qué tan profunda será su intervención?

 

4.      ¿Cuáles procesos usarán ustedes para generar acuerdos?

 

5.      ¿Qué tan consensuales (dialogantes), o adversativos (Rivalizantes) serán esos procesos?

 

 

 

Sectores a convocar

 

Primero puntualicemos que la definición del perfil de una organización es la responsabilidad de sus miembros-as, y esta responsabilidad no puede trasladarse a quienes no son miembros. En el caso de las organizaciones formadas por sus propios beneficiarios-as, como las organizaciones gremiales y cooperativas, ellos son co-responsables, porque la organización es de su propiedad.  Otra cosa es que se quiera consultar a los beneficiarios-as (no-miembros) para conocer sus expectativas, o se les pida ser fuente de información.

 

 

A primera vista tendremos por lo menos dos niveles de intervención: los directamente responsables de la organización y los otros. Entre ellos y los documentos disponibles tiene que estar  preservada la memoria de la organización

 

La memoria institucional. Como hemos mencionado varias veces, la organización o entidad como tal,  acude en este tipo de ejercicios a  su memoria institucional, para ayudar a reconstruir o actualizar su lógica de existencia. La memoria institucional no siempre ha sido recogida de manera muy ordenada por las organizaciones y esto dificulta la tarea. Cuando es así, se acude a quien la portan, es decir a los miembros más veteranos de la organización, y aún a los que se han retirado (fundadores-as, viejos miembros), a  documentos diversos y a otros testigos de las diferentes épocas (beneficiarios, otros actores).  

 

El consultor ha intervenido en procesos de planificación estratégica con muy variados actores y roles. El cuadro siguiente da unos ejemplos típicos, en los que caen varios casos. Se ponen ahí, con la idea de dar algunas pistas, desde la práctica. Se trata de organizaciones que por primera vez hicieron un ejercicio “ordenado” de planificación estratégica.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Cuadro 1. Ejemplo de participantes en el proceso de planificación estratégica en diferentes tipos de organización

TIPO DE ORGANIZACIÓN

SECTORES PRESENTES EN LA PLANIFICACIÓN

Organización de técnicos rurales

(Reciente creación)

Directivas de la organización

Equipo técnico

Asociación Externa a sus beneficiarios         

(Veterana)

Directivas de la Asociación

Todo el equipo de campo

Ciertos dirigentes comunitarios-as

Organización  (orden) de religiosas muy integrada a las comunidades en varios sectores

Directivas locales de la orden

Responsables de la orden de nivel regional

Equipo de la orden en el país

Asociación que integró a miembros de las comunidades

Directivas de la asociación

Equipo Técnico

Dirigentes de comunidades

Promotores-as

Dirigentes de grupos priorizados (mujeres, jóvenes)

Organización gremial campesina

Directivas gremiales

Equipo técnico (No miembros de la organización)

Dirigentes municipales

Dirigentes potenciales delas comunidades

Agencias solidarias (en ciertas discusiones)

 

 

Prácticamente ahora  se ven  tres categorías de participantes:

 

a)     Los grupos que realmente toman las decisiones finales (sector responsable de la planificación). Ellos estarán allí para establecer los límites y conocer las diferentes posiciones. (Y que se le expresen las posiciones divergentes puede ser muy útil entonces)

 

b)     Los Grupos de interés directo. Generalmente los  más relacionados o relacionables con la organización. De ellos que se espera que expresen sus expectativas de la mejor manera

 

c)     Y otros Grupos de interés, entre los que podrían citarse los grupos afectados de otra manera por la planificación, los especialistas y técnicos. Interesados ellos en aportar e interesados nosotros en su participación y  que estarán en determinados momentos y a través de las modalidades que se establezcan

 

 

Criterios

 

 

Se trata de perder puntos de vista relevantes, para ello nuevamente utilizamos unas de las propuestas de Bob Dick, para mejorar la eficacia de los y las participantes en el proceso:

 

1.       Tratar de incorporar una muestra de participantes que colectivamente es adecuada a la población total que interesa.

 

2.       Chequear que a través de esa muestra, todos los intereses relevantes puedan hacer presentes la información, expectativas, interrogantes, etc.,  de su grupo  y no solo el suyo personal o de un sector élite  (lo que exige más cuidado, especialmente si la muestra es pequeña)

 

3.       Asegurar la intervención de personas interesadas en el proceso o en la parte del proceso que les corresponda y que además puedan trabajar en él. (Quieren y pueden)

 

4.       Asegurar la intervención de personas dispuestas a exponer, pero...

 

5.       Evitar la selección de personas con poca habilidad y disposición para escuchar a otros y/o que no estén interesados en consensuar

 

Muestra adecuada

 

Intereses representados

 

Quieren y pueden

 

Dispuestas a exponer

 

Dispuestos a escuchar

 

Consensuadores-as

 

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Esfuerzos de los y las participantes

(Y sobre todo del equipo conductor)

 

a)      Estimular que los y las representantes se comporten como “participantes” en todo el sentido de la palabra, y no solamente como “expositores-defensores de SU punto de vista o el de SUS representados

 

b)      Dar toda la atención necesaria a establecer buenas relaciones y buenos procesos de solución de problemas.

 

c)      Asegurarse de que se establezcan compromisos de tareas que sean posibles y se cumplan. El retraso de una tarea afecta a todo el proceso[15].

 

 

 

Hemos encontrado adecuado para permitir una mejor coordinación y concatenación de los diferentes momentos de la planificación, es que al menos un grupo de personas permanezca en todo el proceso, aunque varíe el resto de  personas y grupos de interés que intervengan en ellos.

 

 

 


 

 

 

 

 

 

UNA MIRADA A LA LÓGICA DEL PROCESO

 

 

“Esta mañana cuando me trajeron

tuve la impresión de que ya había pasado por todo esto”

(Coronel Aureliano Buendía a su madre cÚrsula)[16]

 

 

Los planes tienden a la rigidez. Cuando hay novedades puede faltar capacidad de respuesta. De allí que hace bien incluir momentos de re-planeamiento para responder a este peligro. Ahora bien: El proceso general para la formulación de la estrategia, y más aún para una vida saludable de cualquier organización, podría tratar de ilustrarse, congelando en un momento dado lo que ocurre. Nos podría resultar entonces algo como lo siguiente 

 

 -----

 Reflexión sobre la realidad y la práctica (¿Cómo lo hemos -lo han- hecho?)

 Planificación (del camino y dentro de la organización)

 Acción (hacia los “beneficiarios”/as y dentro de los servidores / as)

 Reflexión sobre la acción y lo que la afecta

 Ajustes al plan de acción (hacia afuera y adentro)

  -----

 

 

 

Se ve bonito … momentos de descubrimiento (reflexión), seguidos por planificación  o re-planificación que integra nuestros hallazgos y que son importantes para que las cosas salgan bien o no cuesten tanto, y entonces de vuelta  a la acción que es donde se prueba tanto el plan como nuestra capacidad de saltarnos el mapa y hacer ajustes…OHHH… entonces aquí puede pasar algo que no sigue el orden.

 

Claro, no podemos tomar tan lineal el asunto. Hay cosas que no calan en el modelo.-eso era una foto instantánea del proceso- la realidad parece indicar otra cosa.

 

Por una parte hay niveles. Una organización hace planificación en los niveles estratégicos, y los hace en el ámbito de cada iniciativa de acción. Recuérdese que un buen número de estas iniciativas puede ser lo que llamamos “proyectos”.  Cada proyecto tiene su propio accionar.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Los planes subordinados

 

 Por otra parte, siempre hay “regresos” y “progresos”, muchas veces unos pasos se montan sobre los otros.  Si en la acción  nuestro mapa no coincide, se reflexiona  rápidamente y se cambia lo planeado. Solo que cada vez estamos en un momento diferente, como en otro nivel, desde donde apreciamos de otra manera el “mismo” punto o desde donde actuamos de otra manera sobre la situación[17].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


A veces se expresa eso como un espiral, en el que siempre se vuelve al “mismo” punto, pero en otra dimensión más elevada.  Algunos plantearían un gran espiral para el conjunto “Organización” y unos pequeños espirales” para cada elemento de esa organización, llámense proyectos o iniciativas.

Tomando otra foto podría verse como la ilustración No.2. En ella usted notará  los temblores típicos de la teoría al  tocar la realidad[18]:

Pero todavía la ilustración del espiral parece sugerir un cierto orden en esos “regresos” y “progresos”. La realidad nos muestra que no necesariamente existe un orden pre-definido o pre-definible en la secuencia de sucesos o situaciones. Es cierto que se vuelve a lugares ya transitados, es cierto que esos lugares ya no son los mismos porque cada vez estamos en una dimensión diferente, pero los “regresos” y los “avances” pueden darse en muy variadas direcciones, a veces reiterativamente hacia un mismo lugar. Para ponerlo de alguna manera podríamos encontrar situaciones en las que se re-planea mientras se reflexiona o se ejecuta mientras se reflexiona[19].

Si quisiéramos expresar visualmente esa última idea, deberíamos tomar la ilustración del espiral y agregarle líneas, desviaciones, vías alternas, atajos entre sus diferentes partes. Algunos que debaten el punto hablan de espirales pequeños dentro del espiral mayor o de pequeños círculos dentro del círculo o espiral mayor

Mirado todo lo de arriba, y de esa manera, es fácil entender que la reflexión es uno de los resultados más importantes del proceso. Es una oportunidad para revisarse y revisar el entorno. También para explorar el futuro[20].


 

 


                                                             +++

 

 

Se ejecuta

 

 

Se re-planea

(ajustes al plan)

 

 

Se reflexiona

 

 

Se ejecuta

 

 

Se planea

 


    ---

 

 

 

 

 

 

 

Ilustración No. 2.  Volvemos al mismo punto, pero en estadios más avanzados. “Más avanzados” puede significar “cada vez menos ingenuos”. 

Insumo necesario:

INFORMACIÓN CONFIABLE Y MANEJABLE

 

Para hacer una estrategia aceptable y aceptada… se requieren varias condiciones, entre ellas un manejo apropiado de la información

 

·        Necesitamos información que nos ayude a entender el entorno en el que se mueve la organización y el proyecto y podernos apoyar en  ella para   pronosticar los cambios posibles  (futuros) en el entorno del proyecto.  Esto nos lleva a estudiar críticamente  el modelo económico que se “propone” al país en el que estemos  y al mundo, ver los efectos actuales y potenciales en los proyectos.

·        Necesitamos información que  nos ayude a dar una dimensión más apropiada  a los problemas como a los respectivos objetivos.  Esta información se enfoca por ejemplo en  establecer y definir los indicadores de problema que darán lugar a un buen número de indicadores de objetivo.

·        Necesitamos información apropiada para mirarnos como organización y como personas.

·        Necesitamos mecanismos para “cruzar” toda esa información.

 

Pero haremos bien en recordar  como lo enuncian las llamadas leyes de Finagles, que no es suficiente eso de “necesitar”. Es imprescindible que:

 

1.- La información que ustedes tengan…sea la que quieren  

2.- la información que ustedes quieran… sea la que necesitan

3.- la información que ustedes necesiten…sea la que ustedes pueden conseguir.

 

Ojalá pudiésemos afirmar que:  “Tenemos la información que queríamos, que es la que necesitábamos y podíamos obtener”

 

 

 

 

 



[1] El tema ha sido tocado por el autor en publicaciones anteriores.

[2] A partir de la propuesta del  enfoque de marco lógico, EML,  en algunos casos hemos ido armando los componentes de la estrategia,  zigzagueando, adelantando y volviendo ...Es una de las posibilidades.

[3] Sobraría decir que estas declaraciones  trazan una nueva línea diferencial con otros tipos de organizaciones como aquellas empresas  en su esfuerzo por  “situarse” en el mercado y con aquellos partidos políticos  (y sus candidatos / as) en campaña para situarse en el poder  que apelan a un trabajo de imagen que es una caricatura de la realidad, donde intentan valer más por lo que dicen que hacen que por lo que hacen.

[4] Estos suelen llamarse desde el Enfoque del Marco Lógico o EML “Objetivos de Desarrollo” y los de siguiente nivel  “objetivos inmediatos”

[5] El  “espíritu” lo  mencionábamos como “visión” en publicaciones anteriores

[6]  EML: Enfoque del Marco Lógico

[7] Ver Bibliografía

 

[8]  El lector o lectora encontrará también la sigla  ZOPP … del alemán (“Zielorientierte Projektplanung”) para referirse a “Planeamiento de proyectos orientado hacia los objetivos”  desarrollado a comienzos de  la década de los 80’  en Alemania, a partir del EML.

 

[9] DANIDA (Agencia Danesa para la Cooperación por el Desarrollo Internacional). Logical Framework Approach. Manual.  1995 (Inglés) 121 p. y anexos

 

[10] Existe el documento: “Procedimientos para el diseño y la Evaluación de los proyectos de la OIT” Oficina de Programación y Administración. Volumen II, Traducido del Inglés. Con fecha Noviembre 1981 y en el que se aclara que apareció desde 1979.  Este documento presenta el EML, como modus operandi “para los directores de programas e iniciadores de proyectos”.

 

[11] Programas o Software

[12] Ver un excelente libro: Godet, Michel: De la anticipación a la acción: Manual de prospección y estrategia. –Edit. Alfomega-Marcombo. Trad. Del Francés de 1995.

[13] Ver por ejemplo del autor: "La Sostenibilidad desde las Organizaciones". (1999.-  Ayuda Popular Noruega APN-  Edit.  SIMAS-CICUTEC, Managua, Nicaragua.), “¿Empoderamiento de las organizaciones de base desde proyectos de desarrollo?” Ponencia Unica  ante el II Foro Regional de Análisis de Contexto y Estrategias", Estelí, Nicaragua, Julio 15 de 1999. (Foro propiciado por el Proyecto TROPISEC). También en: Biblioteca Virtual de la Fundación Neo-Humanista (Colombia):  http://www.neo-humanista"¿Somos pobres o Estamos pobres?"  (1998) en Biblioteca virtual de la Fundación Neo-Humanista (Colombia) :  http://www.neo-humanista.org.ulloa2.html  y en Red de Desarrollo sostenible (Nicaragua): http://www.sdnnic.org.ni/documentos/index-ulloa.htm,

[14]  Dick, Bob. 1992/95 “Community Consultation Checklist. 12p. Archivo de: AREOL 5. Por Internet. University of Southern Cross, Australia. 

[15] En la práctica la gente tiende a asumir compromisos sin ser muy realistas, y cuando llega el momento...no lo han cumplido. Se vuelve un desastre el ejercicio. Hay un mínimo de responsabilidad que debe esperarse y exigirse. 

[16] De nuestro libro de cabecera para planificación “Cien Años de Soledad” (Gabo)

[17] Por eso las comillas en “regresos” y “progresos”

[18]  ¡Mentira! los temblores que usted verá en el dibujo se deben a la falta de experiencia del autor para dibujar manualmente con un artefacto del computador… pero está buena la escapadita…¿o no?  (Confesión del autor)

[19] Es más fácil entender esta situación observando la ilustración del espiral

[20] Además gracias a la reflexión se abre la posibilidad de comprender la lógica de las divergencias y la justificación de OTRAS posiciones o interpretaciones de los hechos, así como la senti-lógica y la toma de posición por razones afectivas