COMENTARIOS SOBRE LAS ENCUESTAS DE

CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

 

 

 

Por: Alejandro Fernández del Castillo F. *

 

En todos los textos y experiencias de Calidad Total se afirma que uno de los elementos más importantes para la sobrevivencia y éxito de las organizaciones es la satisfacción de las expectativas de los clientes o usuarios. A raíz de esto ha surgido la necesidad de preguntarle a los clientes cuáles son dichas expectativas y posteriormente verificar de qué manera la empresa o institución ha cumplido con las mismas.

 

ConLógica realizó recientemente un estudio de este tipo, para un cliente que tiene varios años de haber instalado la filosofía de Calidad Total. Los resultados de dicho estudio son sumamente interesantes y se considera que vale la pena comentarlos en esta ocasión.

 

La encuesta se realizó entre una muestra de poco más de 200 clientes que representan aproximadamente el 72% de sus ventas. El 67% se encuentran en la zona metropolitana de la ciudad de México y Estado de México. Se trata de empresas cuyos volúmenes de ventas varían de clasificar en las primeras 100 de expansión hasta en las últimas cien. Así mismo aunque todas son empresas de transformación, manejan tanto productos industriales como de consumo. Otra característica de la muestra es que aquellas empresas que exportan tienen crecimiento real en ventas en unidades.

 

El estudio se llevó a cabo durante los meses de mayo y junio de este año por lo que se considera que puede ser de mucha utilidad por la frescura de la información.

 

A continuación se presentan algunos resultados que se estima pueden ser del interés de todos nosotros.

 

Calidad Total.- Dentro de los principales resultados que se pueden compartir sin incurrir en indiscreciones es que el 55% tiene instalado un programa de Calidad Total ya sea en toda la empresa o de manera parcial y en el 26% está en proceso de instalación. Por su parte el 14% ya tiene certificado de ISO-9000 y el 33% está en proceso de certificación. El 72% exporta y de éstos el 44% lo hace con más de la mitad de su producción.

 

De la información anterior se desprenden los siguientes comentarios. Primero nos confirma la tesis de que la sobrevivencia del sector industrial está en la exportación. Para poder exportar existe un elemento muy importante que es tener calidad de clase mundial. Los procesos de Calidad Total son un elemento muy útil y de eficiencia comprobada como lo muestran los resultados anteriores. Además que la certificación de ISO-9000 se puede convertir en una ventaja competitiva en el mercado global.

 

Justo a tiempo.- El 73% de los encuestados se interesa por tener pedidos programados para reducir los inventarios de las materias primas que les provee nuestro cliente.

 

Precio o plazo de pago.- De las empresas encuestadas dos terceras partes (66%) respondieron que, en igualdad de circunstancias, prefieren tener un buen precio que un mayor plazo de pago.

 

Asistencia Técnica.- La opinión de los servicios de asistencia técnica que presta la empresa a sus clientes fue difícil de obtener ya que, por una parte, el personal del departamento de compras no sabía que se daba ese servicio a las áreas operativas, y en caso de estar enterado de dicho servicio no conocía la calidad y utilidad del mismo.

 

Colocación de Pedidos.- Los clientes encuestados manifestaron una clara preferencia por hacer sus pedidos por teléfono (58.4%) con confirmación por fax o solamente por fax (19.4%), usando el teléfono para acordar algunas condiciones especiales como plazo de entrega, entre otras.

 

Atención de los Departamentos de la Empresa.- Las opiniones más favorables fueron hacia los Representantes de Ventas y del Administrativo de Ventas. Las menos favorables fueron para Crédito y Cobranzas y para Embarques. Al analizar las causas de estas respuestas se identificó que en el Departamento de Cobranzas había varias personas poco amables al activar la cobranza. Entre el personal de embarques se detectó falta de actitud de servicio.

 

Además de los temas antes tratados se hicieron preguntas sobre: la calidad de los productos, la presentación de los mismos, el servicio de entrega, el plazo de entrega, la atención telefónica, quiénes son otros proveedores de los mismos productos que le compran a nuestro cliente y su motivos para comprarles a ellos, frecuencia de sus pedidos y frecuencia deseada de visita de los representantes de ventas, entre otras preguntas.

 

Las acciones correctivas que tomó la empresa que pidió este estudio no vienen al caso ya que en la práctica pueden variar de una empresa a otra y de las circunstancias específicas de cada caso. La pregunta es ¿Cuáles serán las respuestas de nuestros clientes o usuarios a estas preguntas, respecto a la calidad de nuestros productos y/o servicios? Las respuestas de nuestros clientes son valiosas porque nos permiten conocer como nos ven, qué opinión tienen de nuestros productos y servicios. Sabemos que cada quien actúa conforme a lo que piensa, por lo que, las actitudes de los usuarios y clientes hacia nuestra organización, sus productos y servicios dependerá de la opinión que ellos tengan al respecto.

 

Otra consideración importante es el seguimiento que se le dé a los proyectos o acciones de mejora que se desprenden de los resultados de las encuestas de la calidad de los productos y servicios. Cada una de las respuestas merece un análisis profundo hasta llegar a la decisión de la o las acciones a tomar, las que pueden variar desde una llamada de atención a una persona en particular, hasta en caso extremo, proyectos de inversión para lograr la calidad de los productos y servicios esperados por los clientes y que comunican con este tipo de estudios.

 

Los beneficios de estos estudios dependen de la disposición que uno tenga para recibir retroalimentación de otras personas. Al conocer las opiniones de los clientes y/o usuarios podemos orientar nuestros esfuerzos hacia su plena satisfacción y así usar nuestros recursos de una manera más eficaz.

 

Haciendo una aplicación del concepto de la ventana de Jhojari(1) a las organizaciones, se puede decir que hay aspectos de sí mismas que ellas desconocen y sus clientes, proveedores y amigos si las conocen. Por otra parte, mientras una organización es más grande en personal y clientes las autoridades a los altos niveles están cada vez más lejos de la realidad de la relación con los clientes y/o usuarios de sus productos y servicios.

 

El hecho de acercarnos a los clientes y/o usuarios y preguntarles sus opiniones hace que se sientan importantes porque son tomados en cuenta; su actitud hacia nuestra organización cambia, se percibe más positiva. Sin embargo, debemos recordar que se genera la expectativa de que las cosas van a ser mejores en el futuro cercano; por lo que, si no estás dispuesto a actuar al respecto mejor ni preguntes.

 

Uno de los elementos que facilitan el éxito de los negocios y de estos estudios en particular es la humildad entendida como la virtud de conocer y aceptar nuestras debilidades, errores y defectos, porque de ahí se desprende nuestra disposición para el crecimiento del negocio y la mejora continua de nosotros como personas, entre otras mucha cosas. La forma de cómo nos enteramos o las conozcamos realmente no tiene importancia.

 

 

Estas encuesta de opinión sobre la calidad de los productos y servicios son aplicables a los clientes actuales y a los que ya no lo son. A los nacionales y a los extranjeros. También se pueden aplicar a los proveedores buscando mejorar nuestra relación y tener nexos sólidos a largo plazo. Las áreas de servicios en una organización también los pueden realizar con los usuarios o clientes internos para conocer su opinión sobre la calidad de sus servicios.

 

Cabe hacer notar que este tipo de estudios no están enfocados a detectar las tendencias de la tecnología, tan dinámica ahora y cada vez más. Se mencionan casos de empresas que a pesar de recibir opiniones muy favorables de sus clientes salieron del mercado por cambios de la tecnología. Tal es el caso de los fabricantes de unidades de discos de 5 ¼" para las computadoras personales que recientemente fueron desplazados por los de 3.5" a pesar de ser unos excelentes fabricantes y proveedores.

 

Como se puede observar este es un proyecto que requiere de tiempo de las autoridades de la organización y de personal de tiempo completo durante la ejecución del estudio, conocimientos especializados en varias disciplinas y la aplicación de una metodología que se adapta a cada caso en particular.

 

A manera de conclusión podemos decir que si estamos convencidos de querer dirigir una organización de clase mundial es indispensable conocer las opiniones que nuestros clientes, usuarios y el consumidor final, en su caso, tienen de nuestros productos y servicios. La inversión y el esfuerzo que se requieren bien valen la pena y Conlógica es un buen socio en esta aventura.

 

septiembre, 98

 

 

 

1) La ventana de Jhojari es un planteamiento que afirma que el conocimiento de una persona tiene cuatro posibilidades, que son: Lo que él sabe de sí mismo y nadie más lo sabe; lo que los demás conocen de él y él lo ignora; Lo que él conoce de sí mismo y los demás también y lo que él y los demás desconocen de esa persona.

 

 

* El Sr. Fernández del Castillo es Licenciado en Administración de Empresas, con estudios de Maestría en Planeación y Sistemas. Ha sido consultor de Dirección por veinte años. Ha escrito artículos y dictado conferencias en múltiples foros y publicaciones. Actualmente es Director General de ConLógica, Consultoría Lógica Empresarial, S. C:


 

LA COMPENSACIÓN VARIABLE

 

 

 

POR: ALEJANDRO FERNÁNDEZ DEL CASTILLO F.*

 

 

El proceso de globalización de los negocios ha fomentado la competencia indiscriminada que vivimos en prácticamente todas las áreas de negocios, lo que ha forzado a los empresarios a mejorar significativamente su productividad y calidad, por lo que ahora más que nunca buscan mantener los gastos fijos lo más reducidos posible, traspasando al renglón de los pagos variables lo más que se pueda. Así mismo, se espera el mayor sentido de responsabilidad de los trabajadores en el cumplimiento de las metas y compromisos de la empresa, buscando instalar la norma de pocos, buenos y bien pagados Por su parte, los trabajadores tienen el justo reclamo de percibir mayores ingresos cuando los resultados individuales o de grupo son superiores a los antecedentes o a lo esperado por la organización o por los accionistas. La compensación variable parece ser la llave mágica que puede satisfacer las necesidades e intereses de ambas partes, tanto de la empresa como de los trabajadores en sus distintas áreas o niveles.

 

Conceptualmente, la compensación variable se puede dividir en tres formas o tipos de pago, que son: Comisiones, Incentivos y Bonos. Es por todos conocido el esquema de las comisiones de venta en las cuales se le paga al promotor o vendedor un porcentaje del volumen de venta que cada uno logra. Este esquema se aplica principalmente en áreas en las que se puede precisar el resultado específico de una persona y éste es medible en dinero. Así mismo, la costumbre es que no exista un sueldo o pago mínimo garantizado, aunque eventualmente por razones legales éste sea el salario mínimo. Las propinas en restaurantes se pueden clasificar como una variable de los planes de comisiones de venta, solo que a cargo del cliente y sujetos al criterio del mismo.

 

Incentivos. Otra forma de pagos variables son los incentivos. Estos se originaron en las áreas de producción y consisten en dar un premio en dinero por cada pieza producida o por lograr los niveles de eficiencia o productividad establecidos, pudiendo haber o no una cuota base la que, cabe señalar, podría estar en relación al sueldo fijo y garantizado del trabajador. Los incentivos se han generalizado a otras áreas de los negocios. Por ejemplo: Los cajeros de tiendas de autoservicio por la atención a la clientela. En el sector financiero, a raíz de la privatización, se hdieron muchos y muy variados planes de compensación variable en prácticamente todas las áreas y niveles.

 

Las principales diferencias entre las comisiones y los incentivos que se pueden señalar son: En el caso de los Incentivos, el monto del pago fijo garantizado es mayor. En las comisiones, normalmente no existe un resultado mínimo exigido. Las comisiones son porcentajes, mientras que los incentivos son cuotas por unidad producida, vendida o atendida, con base en estudios de Ingeniería Industrial y/o estadísticas de la misma empresa, según cada caso en particular.

 

La tercera forma de pagos variables son: Los Bonos. Una de las principales características de los bonos consiste en que los plazos que se consideran para medir los resultados son más largos. Mientras que las comisiones e incentivos son a plazos cortos, mes o semana, los bonos son a plazos trimestrales, semestrales o anuales y eventualmente hasta trianuales. Los bonos son más comunes en los altos niveles de las instituciones y frecuentemente se ligan a los resultados de la organización como un todo o del área a su cargo.

 

En distintos estudios realizados por el autor se ha corroborado que los principales motivadores en el trabajo son: a) El orgullo de lograr las metas planteadas, tales como: cubrir la cuota o cumplir el presupuesto. b) El reconocimiento del esfuerzo realizado por el trabajador por parte del jefe, los clientes internos y externos o por la organización. c) La naturaleza del trabajo que se realiza. La compensación variable no es un factor de motivación, en si misma, su función es la de reforzar las actitudes y motivaciones del personal hacia la forma de realizar su trabajo.

 

El papel de los aumentos de sueldos o el recibir bonos, incentivos y comisiones significa internamente un reconocimiento al esfuerzo realizado o al logro obtenido. Por otra parte, desde el punto de vista social el ingreso adicional abre una serie de posibilidades, tales como: poder cubrir necesidades económicas de la familia o en su caso, tener un "Status" más alto con un mejor auto, casa, ropa o vacaciones según sea el caso. Concretando, el tener más ingresos mediante compensaciones variables, viene a reforzar motivadores internos y propios de la persona, más que ser un motivador por si mismo. Es impresionante lo rápido que nos acostumbramos a los aumentos de sueldo, después de tres o cuatro quincenas o semanas ya son parte de nuestro presupuesto y no nos alcanza lo que ganamos.

 

Cabe señalar que, por su parte, la Institución debe tener sus estrategias y metas muy claras de donde quiere llegar y que resultados de la empresa son los que quiere reforzar con el plan de pago variable. Así mismo, debe contar con los sistemas de medición necesarios para el control del cumplimiento de las metas y compromisos.

 

Atributos del Sistema.

 

Al diseñar un sistema de compensación variable es importante considerar, entre otros, los siguientes conceptos:

 

     

  1. Sencillo y claro. En una ocasión un cliente usaba una frase que describe esta característica de una forma muy precisa. "El sistema debe ser tan sencillo y claro que todo trabajador debe entenderlo y ser capaz de explicarlo a su esposa con toda claridad".

     

     

     

  2. Acorde al puesto. Cada puesto tiene distintas características que lo hacen único en la empresa; algunas de esas características influyen en el sistema de pago variable y son: El ciclo del puesto y la influencia en los resultados a incentivar. Hay puestos con ciclos de trabajo diario, tal es el caso de: Cajeros de banco o de tiendas de autoservicio, operadores de línea de ensamble y puestos de limpieza, entre otros. Claro está que habrá días de mayor movimiento que otros, viernes de quincena, por ejemplo. Otros puestos tienen ciclos semanales, por ejemplo: El personal de la industria de la construcción y las fábricas que trabajan con programas semanales de producción. La venta de perecederos en autoservicios también opera en ciclos semanales. Los ciclos mensuales son comunes en las áreas contables y fiscales, además de todas aquellas empresas, especialmente multinacionales, en las que la administración y control es por presupuestos anuales, con detalle mensual. Los ciclos anuales se encuentran principalmente en puestos de alta dirección.

     

 

Para aquellos puestos que planean las estrategias a largo plazo, los resultados del puesto se ven claramente después de varios años; conquistar un mercado, crear una cultura en la empresa, construir una planta nueva e integrar un sólido equipo de trabajo, sin menospreciar los resultados inmediatos al salvar una empresa en crisis o enfrentar graves problemas en la operación cotidiana. Otra característica consiste en que los resultados a compensar dependan directamente del puesto, en caso de planes individuales, o del equipo de trabajo, en el caso de sistemas grupales.

 

c) Resultados. Los resultados a incentivar son uno de los elementos clave de los sistemas de compensación variable. Estos deben estar ligados a las funciones del puesto o grupo de trabajo, y a su vez con las estrategias y objetivos de la institución. Por otra parte, también de alguna forma estarán subordinados a los resultados de la organización como un todo. En los últimos años se han instalado con mucho éxito los equipos o grupos de trabajo con multi-habilidades; en estos casos la compensación variable está directamente relacionada con los resultados del grupo y es igual para todos los miembros de dicho grupo. Los grupos multi-habilidades los encontramos en los nuevos esquemas de minisucursales bancarias.

 

d) Límites. Los planes deben tener mínimos y máximos. Esto es, resultados mínimos a lograr, y pagos máximos a otorgar. Hace algunos años un banco decidió dar un premio por captación a los funcionarios de promoción sin un tope en el monto a pagar, el programa dio tan buenos resultados que al cierre del ciclo, el premio a pagar en algunos casos superaba el sueldo del Director General, quien no lo aceptó y el plan abortó. También tiene que haber un mínimo a pagar a un resultado mínimo, esto con el propósito de crear un ambiente de triunfadores.

 

e) Financiamiento. No está por demás recordar que el sistema debe ser autofinanciable; el importe a pagar se cubre con la contribución marginal lograda por el aumento de volumen, productividad, eficiencia y/o calidad.

 

     

  1. Proporción. Un último atributo del sistema y tal vez el más importante es la relación que habrá entre la compensación fija y la variable. En los puestos con ciclos más largos, el variable no puede ser muy alto mientras que en puestos con ciclos a corto plazo la proporción variable podrá ser más alta.

     

 

Duración del Ciclo del Puesto

La relación del fijo respecto al variable también dependerá del grado de influencia que tenga el empleado o trabajador en los resultados a incentivar. Por ejemplo: A un vendedor de puerta en puerta el variable podrá ser del cien por ciento ya que su ciclo de trabajo es diario y el resultado de la venta depende directamente de su esfuerzo individual. Por otra parte, el bono de un Director de Manufactura podría ser anual y equivalente a no más de seis meses de su sueldo mensual, ya que el cumplimiento de las metas de volumen, eficiencia, índice de surtido, calidad y rotación de inventarios, entre otras, dependen de muchos factores, incluso fuera de su puesto y los esfuerzos para su logro toman tiempo para madurar.

Factores de éxito

Una práctica muy sana, al diseñar compensación variable para personal profesional y de gerencia media hacia arriba, consiste en plantear que con el fijo se vive día con día y con el variable se cubren los gastos especiales, tales como: Vacaciones y compra de bienes de consumo duradero, entre otros, o sea no se puede comprometer el gasto cotidiano, improrrogable, a la compensación variable que depende de los resultados del puesto, del grupo o de la empresa.

 

Un plan de compensación variable tendrá éxito si se cumplen los siguientes requerimientos: La empresa debe tener una estrategia clara de crecimiento, competitividad y rentabilidad de tal forma que los resultados a incluir en la compensación variable para cada puesto o grupo de trabajo estén directamente relacionados con dicha estrategia. Así mismo, es necesario que en la empresa exista un ambiente de ganar-ganar, esto es, que los directivos de la organización crean firmemente que si a la empresa le va bien también al personal le debe ir bien, porque si a la empresa no le va bien, lo más seguro es que, el personal no va a salir bien librado. Además, hay que tener claro que antes de instalar un programa de compensación variable la gente debe estar razonablemente bien pagada y estar consciente de ello. La compensación variable no es un mecanismo para condicionar aumentos de sueldo. Se trata de un sistema para reconocer los esfuerzos del personal más allá de su actual nivel de actuación y por el cual ya recibe un sueldo.

Los planes de compensación variable no siempre funcionan como uno quisiera por múltiples razones; entre las más comunes podemos señalar las siguientes: En alguna ocasión las opiniones y actitudes del personal eran negativas antes de la instalación del programa por lo éste fue boicoteado por el personal y creó más problemas A veces sucede que los datos que se usan para fijar los resultados esperados fueron manipulados para arrancar con metas muy bajas. También con frecuencia se manipulan los resultados alcanzados buscando que todos ganen, jefes y subordinados, y quien pierde es la institución. Antes de instalar el plan no se simuló aplicándolo a períodos anteriores como una validación estadística. También, en ocasiones sucede que el sistema si opera respecto a las estadísticas pero dado que las condiciones cambian la estadística ya no es representativa del periodo para el cual se diseña el plan de incentivos. Los errores y atrasos en el cálculo y pago de la compensación variable originan una pérdida de confianza en el mismo.

 

Al diseñar este tipo de sistemas de pago es necesario en incluir controles o candados para reducir, lo más posible las oportunidades de manipulación del sistema. Se recomienda usar cifras que son del dominio generalizado en la empresa y por su relación con la información oficial no se pueden alterar.

 

Conclusiones

 

El instalar sistemas de compensación variable puede significar cambios en la forma que el personal ha venido siendo tratado por la empresa. Ahora ganará más quien dé más y mejores resultados independientemente de su antigüedad en la empresa o en el puesto. Aquellas personas acostumbradas a un trato paternalista, ya sean jefes o subordinados, presentarán una marcada resistencia al cambio por razones obvias. Este tipo de sistemas requieren más madurez y profesionalismo de la Dirección y del personal. La empresa se verá en la necesidad de dar mayor libertad al personal para que use su creatividad en el logro de los resultados esperados. Al respecto, algunas organizaciones ven estos sistemas como un medio para estimular a su personal a ser creativo en la búsqueda de mejores resultados en términos de eficiencia, productividad, calidad y/o competitividad

 

A manera de conclusión podemos decir que el instalar un sistema de compensación variable es un ejercicio único. Si a bien algunos conceptos son aplicables de un área de la empresa a otra o de una empresa a otra, los productos, los mercados, los volúmenes, etc..., son muy distintos. El diseñar e instalar estos planes es un trabajo continuo ya que los cambios en los negocios con frecuencia implican revisión y ajuste a los sistemas de trabajo establecidos. No está por demás señalar que los sistemas de compensación variable son dinámicos y se tienen que ajustar al cambiar la forma de trabajo de la institución. Por ejemplo: Al realizar un proceso de reingeniería será necesario ajustar los sistemas de pago en general y los variables en particular.

 

El esfuerzo de desarrollar estos planes es muy gratificante cuando al final se descubren fórmulas de ganar-ganar para las empresas y su personal.

 

 

 

*El Lic. Fernández del Castillo es Licenciado en Administración de Empresas por la UNAM con estudios de maestría en Planeación y Sistemas en la UIA. Ha sido consultor por más de 20 años y es Director General de ConLógica, Consultoría Lógica Empresarial, S. C.


 

REFLEXIONES SOBRE EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD

 

 

Por: Alejandro Fernández del Castillo *

 

 

 

Los expertos opinan que nuestro país está viviendo una de las peores crisis de su historia, los recursos son cada vez más escasos y las necesidades mayores. El desempleo y la pérdida del poder adquisitivo son tremendos. La falta de liquidez se muestra en prácticamente todas las áreas de la economía.

 

El reto que esto significa para las empresas en que uno trabaja y para los equipos que cada uno de nosotros dirige es enorme y exige, entre otras cosas, la máxima eficiencia y productividad de empresa como un todo y de cada uno de los miembros de la organización.

 

Dicho en otras palabras, para poder mantener y desarrollar las empresas de las que depende nuestro patrimonio, es necesario que cada persona cumpla con sus responsabilidades en las siguientes condiciones:

 

 

Estos conceptos de cantidad, calidad, costo y oportunidad no son nuevos y además son muy simples, pero si los analizamos con detenimiento vamos a concluir que es realmente difícil lograr que todas las personas que forman parte de una organización, trabajen consistentemente en condiciones de calidad, cantidad, oportunidad y costo.

 

Haciendo un análisis estratégico al respecto, encontramos que los principales elementos motivacionales que facilitan la eficiencia y productividad de las personas son: el tener claro lo que se espera de él o ella, encontrarle sentido al trabajo, tener objetivos claros y contar con el apoyo de los niveles superiores. Por otra parte, los principales obstáculos para lograr que las personas cumplan con su responsabilidad en las condiciones antes expuestas son, entre otros: falta de seguridad en el trabajo, falta de apoyo de otras personas de la organización, escaso o nulo reconocimiento al esfuerzo individual y el exceso de trámites que consumen tiempo y esfuerzo.

 

Entonces nuestro reto como líderes de un equipo de trabajo, consiste en desarrollar y aprovechar los facilitadores antes expuestos y reducir los obstáculos o elementos que dificultan el logro de los resultados de cada equipo de trabajo a nuestro cargo. Para ello se propone concentrar nuestra atención en los siguientes puntos:

 

 

 

 

 

 

Es necesario tener un método de manejo del personal que, facilite de manera directa el superar algunos de los elementos que obstaculizan los resultados, además de fomentar los factores motivaciones mencionados con anterioridad y así contribuir a mejorar la eficiencia y productividad de la empresa en general.

 

Siga el esquema antes expuesto al dirigir su empresa o la parte de aquella que le corresponde. Hoy más que nunca, los empresarios y ejecutivos deben dirigir y motivar a su personal en las mejores condiciones de eficiencia y productividad.

 

* El Sr. Fernández del Castillo F. es Licenciado en Administración de Empresas, tiene estudios de Maestría en Planeación y Sistemas. Ha sido catedrático en distintas instituciones de educación superior. Ha participado como expositor en múltiples eventos y publicaciones. Tiene más de 20 años como consultor de empresas y actualmente de director general de ConLógica, Consultoría Lógica Empresarial, S. C.

 

 

 

 

 

 


 

 

Impacto del año 2000 en los Sistemas de Cómputo

 

 

 

Por: Alejandro Fernández del Castillo F.

 

 

Recientemente, tanto en México como en el extranjero, se hace notar el problema que el cambio de siglo puede tener en los sistemas de cómputo de cualquier organización pública o privada. Muchos sistemas tienen 2 dígitos para el campo del año, esto es 97, 98 o 00 para el año 2000. Lo anterior significa que en el momento de procesar fechas el 00 del 2000 será menor que el 98 o 99 de 1998 o 1999. Según una encuesta publicada por Newsweek hasta el mes de mayo de 1998 ya el 35% de los encuestados había tenido problemas en sus sistemas de cómputo con motivo del año 2000. Además se indica que el 60% de los Gerentes o directores de Informática ya tienen un plan estratégico al respecto y tambien informa que para el 85% su estimación inicial de gastos será insuficiente.

 

Si en tu organización se trabajara solo con Windows 95, Windows 98 y Office 97 no habría problema alguno dado que estos programas ya están preparados para manejar los cuatro dígitos del año 2000. Sin embargo el problema pudiera estar en aquellos programas que se compraron o se desarrollaron internamente hace varios años, que funcionan correctamente y que ocupan la fecha para algún proceso interno. No sería raro que el proveedor de dicho sistema ya no existe o que el personal que desarrolló esa aplicación ya no trabaja en la empresa o institución y los programas fuente no existen o no estén correctamente documentados.

 

¿Cómo están los sistemas de tu empresa o área a tu cargo al respecto? Para tener una respuesta a esta pregunta es necesario primero contar con un inventario de todos los equipos de la organización y una relación de todos los sistemas y/o programas instalados en cada uno de ellos . Es importante asegurarse que todo quede registrado ya que cada caso puede ser una fuente de problema.

 

Para las personas que trabajan con una PC y en ella solo se tienen programas Microsoft (Word, Excel, Power Point y otros similares), en principio, el problema se resuelve al convertir las 386 y 486 a pentium y además instalar Windows 95 o 98 y Office 97. Estos programas ya están listos para operar en el año 2000. Esta conversión es cuestión de semanas y de algunos miles de pesos por equipo. Para programas de uso especializado de diseño gráfico o Cad-Cam, entre otros, será necesario recurrir al proveedor y conseguir las actualizaciones correspondientes, en su caso.

 

El problema central está en los sistemas de la operación y gerenciales del negocio, los que pueden ser cientos y hasta miles de programas. Me refiero a los sistemas básicos de contabilidad, inventarios, cuentas por cobrar, recursos humanos, programación y control de producción e inventarios, pronósticos de venta y presupuestos, entre otros.

 

El impacto del año 2000 solo existirá, en escencia, en aquellos sistemas y procesos en los que la fecha se utiliza como elemento de cálculo o cuando es necesaria la presentación visual o impresa de los cuatro dígitos. Por ejemplo: cálculo de intereses, antigüedad de saldos, programas de producción y otros muchos. Si las condiciones antes expuestas no se dan no habrá impacto en la operación del sistema. Por ejemplo, en las licencias de manejo del Distrito Federal ya se presenta la fecha de terminación de la vigencia en dos dígitos sin que esto afecte al usuario.

 

Es posible que no se conozca el manejo que el sistema hace de las fechas y en especial del año para lo que es necesario revisar la documentación, si existe y en caso extremo hacer una simulación. Esto es, respaldar todos los archivos cambiar la fecha en el sistema operativo y realizar uno o varios procesos controlados con casos, transacciones y movimientos con fechas de 1999 y 2000, según el caso, para ver que sucede en los reportes, consultas archivos y transacciones.

 

Para enfrentar la situación de cada sistema se requiere plantearnos, entre otras las siguientes preguntas y así poder decidir que hacer en cada caso.

 

Las respuestas a estas preguntas y otras similares nos podrían llevar a decidir entre algunas de estas alternativas:

 

 

 

Para escoger entre estas posibles alternativas de acción para cada sistema o aplicación y para tener una visión de conjunto algunas de las siguientes preguntas nos pueden dar alguna luz.

 

 

En el artículo antes mencionado se informa que el 75% de los encuestados ya decidió contratar personal eventual, directamente o por medio de firmas espacializadas para enfrentar el problema.

 

En un intercambio de opiniones en una reunión informal de ejecutivos y empresarios se concluyó, de manera informal, que mientras más automáticos y sofisticados sean los sistemas de una empresa el problema del año 2000 será más complejo y más grave. Una vez más recordamos aquello de que "Lo pequeño es Hermoso" y la regla de oro al diseñar sistemas KISS "keep it simple stupid".

 

 


 

 

LA VISIÓN EN LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES

 

 

 

Por: Alejandro Fernández del Castillo F. *

 

 

 

Bienaventurados los que saben a donde van porque

serán los únicos en saberlo cuando lo hayan logrado.(1)

 

 

El concepto de visión no es nuevo ya se mencionaba en los años setentas como un punto de partida para la planeación estratégica. Steiner lo definió como Filosofía o credo de la empresa(2) Posteriormente, las teorías de calidad total hablaban de que la visión de las empresas debía forzosamente incluir la satisfacción a los clientes.(3) Ahora en los noventas las teorías de reingeniería también hacen referencia a priorizar los procesos de los negocios en función de su contribución al logro de la visión de la empresa.(4) Tratando de que la presentación sea más clara este ensayo primeramente se expone el concepto de visión en el proceso de superación y éxito personal y posteriormente se analiza como la definición clara de la visión y bien comunicada contribuye al éxito de una empresa o institución.

 

Al preguntar cuáles son los principales factores de éxito de una persona o de las personas en general, nos encontramos con muchas respuestas, entre las que podemos incluir las siguientes: suerte, entusiasmo, un padrino, dedicación, tenacidad, perseverancia, inteligencia, preparación, audacia, relaciones y otras muchas. Sin embargo pocas veces se dice que el éxito de una persona se debe a que tenía un sueño, una ilusión o una fantasía. Una de las características de una visión es que incluye el qué aunque en ese momento no se conozca o identifique el cómo en sus dos acepciones. Cómo lograrlo o cómo será cuando lo logre. Historias hay muchas de personas que no conociendo el cómo se fijaron como meta el qué. Un conocido se fijó como meta llegar a tener una casa con alberca y cancha de tenis en la Ciudad de México. En ese momento no sabía en que colonia ni cómo sería esa casa y por supuesto no tenía ni el capital ni los ingresos suficientes para hacerlo; sin embargo en un plazo no mayor de tres años ya lo había logrado con negocios lícitos de los cuales no tenía idea que podría hacer al momento de fijarse esa meta. El tener una visión significa confianza en sí mismo y una actitud positiva hacia el futuro.

 

 

 

La visión que una persona tiene de su vida la podemos definir como la forma en que esa persona se ve a sí misma en el tiempo, considerando las distintas áreas de la vida, tales como: social, religioso, familiar, profesional, matrimonial o de salud, entre otras. Esa visión tiene la maravilla de orientar los pensamientos y acciones conscientes e inconscientes hacia esa visión de sí mismo. La gente acaba siendo lo que cree. Hace lo que cree es lo correcto y de la manera correcta conforme a sus parámetros de conducta y su escala de valores.(5)

 

Víctor Frankl en su libro El hombre en busca de sentido (6) narra que el sobrevivió al campo de concentración porque tenía tres grandes propósitos en ese momento y eran: sobrevivir para poder platicar lo que había vivido como prisionero de los nazis; reescribir su libro de logoterapia, enriquecido con sus experiencias en los campos de concentración y ayudar a otros a salir vivos de ahí. No cabe duda que esta es una historia impresionante. Entre deportistas y en particular con los maratonistas existen muchas historias; por ejemplo: el caso de Martín quien tiene los 61 años de edad y tres bypass y terminó el maratón de Nueva York en 1994. Cuando se conoce el puerto de destino todos los vientos son favorables.

 

La visión la hacemos realidad al fijarnos metas en los distintos aspectos de nuestra vida. Por ejemplo, lo normal es ver a nuestros hijos como triunfadores en su vida adulta; como padres de familia, como profesionales, o como ciudadanos. Por lo mismo, nos ponemos metas diversas sobre su educación y formación, entre otras cosas. Por ejemplo: escogemos la zona en que vivimos, el practicar o no un deporte o una actividad artística, la escuela o universidad a la que deben asistir, todo esto para que les sea más fácil de alcanzar la visión que tenemos de ellos. Cotidianamente los dirigimos y formamos conforme a esa visión y a los principios y valores que dirigen nuestra conducta.

 

Cuando una persona emprende un negocio o está al frente de alguna institución tiene una visión de ese negocio o institución. Al igual que en el caso de la visión de una persona, la visión que el líder, ya sea Alto funcionario, Director General, Presidente o cualquiera que sea el título que tenga en esa organización, será lo que marque su destino. Si el dueño ve a la empresa como una fuente de ingresos y riqueza a corto plazo, sus decisiones y acciones serán bajo el criterio de ganar en cada operación sin importarle una relación a largo plazo con clientes y/o proveedores. Otra persona puede considerar a su empresa como un patrimonio personal y/o familiar por lo que sus actividades serán dirigidas hacia mantener e incrementar esa inversión en el largo plazo; en este caso buscará tener relaciones a largo plazo con clientes y proveedores.

 

 

En el caso de líderes de negocios que son empleados ellos también marcan a la empresa con la visión que tengan de sí mismos y de su relación de trabajo. Habrá casos de posiciones cómodas de no hacer olas u otras más emprendedoras de alcanzar y mantener liderazgo en el mercado en el que se participa. También verán el negocio conforme a su plan de vida; ya sea que la empresa se cierre cuando decida retirarse o bien, que la empresa permanezca después de su muerte.

 

En el ambiente empresarial la visión define el estado en que el líder desea que la empresa o institución sea a largo plazo, sirve de aliciente y de rumbo de las decisiones estratégicas y operativas de la empresa, principalmente en aspectos de mercado, clientes y tecnología. Existen pocos ejemplos documentales de la definición de visión. Se menciona el de una empresa coreana definió su visión como: Ser la mejor opción para nuestros clientes por nuestra calidad, precio y servicio. Por su parte el concepto de misión es bastante más común, se define como la manera en que los líderes deciden hacer realidad su visión. Entre las principales diferencias entre visión y misión podemos señalar las siguientes: La visión es más bien genérica y a muy largo plazo (más de diez años) define el qué y no el cómo; generalmente solo existe en la mente de una o varias personas. La Misión es más específica y a plazo medio (cinco a diez años). Con frecuencia es conocida por toda la empresa y por sus clientes y proveedores; incluye, entre otros, los siguientes elementos: productos, mercados (clientes y/o territorio), ventajas competitivas, valores y filosofía (calidad, eficiencia, intereses a satisfacer y balancear), entre otros.

 

De acuerdo con una muestra de 25 empresas, a cuya definición de misión se tiene acceso vía Internet, podemos encontrar cuáles son los elementos que la definición de misión contiene, en la práctica. Los más comunes son: producto y mercado en más del 80 % de los casos, seguidos por los factores de éxito y las ventajas competitivas en el 72%. Por último, se tratan otros temas como la antigüedad o el lugar en donde se encuentra la sede de la organización con una frecuencia menor al 35% de los casos.

 

Sin embargo, cabe la pregunta ¿Para qué se define la Misión de la organización? y en función de la respuesta, decidir qué debe contener y a quién se deberá comunicar. Cuando en el proceso de definición de misión interviene el Equipo de Dirección, con frecuencia se logra una integración del equipo de trabajo y un alto nivel de motivación y compromiso en hacerla realidad en el tiempo. La misión se traduce en objetivos, planes y programas mediante los cuales se logrará su realización. El director o líder de cada área de la organización será el responsable de comunicar la misión de la empresa al personal a su cargo y además de definir junto con ellos la misión de ese equipo de trabajo y de concretar los objetivos, planes y programas necesarios para que la organización alcance su misión. La misión le comunica al personal de todas las áreas y niveles de la institución el puerto de destino al que la máxima autoridad ha decidido conducirla.

 

Las relaciones padre hijo y jefe subordinado son muy distintas, por razones múltiples, sin embargo, el efecto de la visión es muy similar, cuántos casos conocemos de matrimonios que impulsan a sus hijos como triunfadores porque firmemente creen que sus hijos pueden y con el tiempo llegan a serlo. Así mismo, existen muchos casos de líderes de empresas que creen en sus subordinados, confían en ellos y los desarrollan como triunfadores en su organización. También conocemos casos tristes en los que los líderes etiquetan a alguna persona de incapaz y ésta acaba fracasando.

 

En esta época de globalización, los retos son cada vez más demandantes; la competencia internacional exige: tecnología, recursos financieros, inmejorable relación calidad-precio, buen servicio, sistemas de distribución y muchas cosas más. Bien sabemos que, solo las empresas con una visión optimista y entusiasta, con confianza en sus productos y sus sistemas y con fe en su gente han enfrentado esas situaciones con éxito.

 

A continuación se presenta una síntesis de la lista de validación de la misión que presenta Gitlow(7), La que con un poco de creatividad puede ser aplicada a la visión de uno mismo.

 

 

La visión positiva de nosotros mismos y por lo tanto, de las personas que nos rodean y de la organización en la que prestamos nuestros servicios servirá de palanca de fuerza para lograr esos sueños que nos mantienen vivos y con ánimos de luchar por ellos.

 

A manera de conclusión, podemos recordar las palabras de Henry Ford al respecto que dice: Si crees que puedes o si crees que no puedes, de todas maneras tienes la razón(8).

 

 

 

 

Referencias

1) Productos Selectos de Perfumería, Manual de Operación de los Centros de Distribución ZERMAT.

2) Steiner, George A. Top Management Planning. The Macmillan Company, 1969.

3) International Federation of Consulting Engineers, Guide to Quality Managenent in the Consulting Engineering industry, 1994.

4) Johansson, Henry J.; McHugh, Patrick; Pendlebury, A. John; Wheeler III, William A. Reingeniería de procesos de Negocios, Limusa, 1994.

5) Capinte, Curso de Inversión en Excelencia, 1995.

6) Frankl, Víctor L., El hombre en busca de sentido, Editorial Herder, 1994.

7) Gitlow, Howard S. & Gitlow, Shelly J., Cómo Mejorar la Calidad y la Productividad con el Método Deming

8) Capinte, Curso Inversión en Excelencia, 1995.

 

 

 

 

* El Sr. Fernández del Castillo es Licenciado en Administración de Empresas, con estudios de Maestría en Planeación y Sistemas. Ha sido Consultor por veinte años. Actualmente es Director General de -ConLógica- Consultoría Lógica Empresarial, S. C.


 

REFLEXIONES SOBRE LA COMPENSACION

AL PERSONAL DE VENTAS

 

 

Por Alejandro Fernández del Castillo F.

 

Es de todos sabido que existen aspectos importantes que la gerencia de una empresa tiene que tomar en cuenta al determinar sueldos y prestaciones de su personal. En el caso de vendedores existen consideraciones aún más relevantes que hacen que el personal de ventas tengan un Plan de Compensaciones distinto al que se aplica a los demás empleados. No está por demás recordar que la empresa vive de las ventas y que los vendedores pasan practicamente todo el día solos en la calle sin superevisión alguna y que son reacios a la supervisión cercana.

 

En la práctica, se ha encontrado que el pago de una Comisión únicamente relacionada con el importe total de las ventas, trae consigo que no se estimule la calidad de ventas realizadas; esto es, que no se ataquen los mercados más interesantes, que no se promueva la venta de productos más rentables o que las ventas no siempre se cierren en las mejores condiciones para la Empresa.

 

Los sistemas de Comisiones facilitan que, en épocas de bonanza los vendedores reciban una cantidad de ingresos que no corresponde a un real esfuerzo de venta. De la misma forma, en épocas de recesión como la actual, los ingresos de los vendedores pueden verse reducidos sensiblemente por la fuerte contradicción de la demanda, a pesar de que ellos realicen esfuerzos reales. Por otra parte, en una economía de alta inflación, la reducción de ventas se compensa con el aumento de los precios.

 

La situación que el país está viviendo, ha obligado a las empresas a cambiar muchas de las formas de trabajo que anteriormente fueron válidas. En el caso específico de ventas existe una tendencia a modificar las estrategias comerciales en muchos aspectos, entre los cuales, están los siguientes: reducir la línea de productos para mantener sólo los más rentables y como consecuencia reducir los inventarios; cambiar las condiciones de venta para mejorar el flujo de efectivo; retirarse de ciertos mercados para atacar otros más atractivos en volumen, liquidez y rentabilidad.

 

En mi opinión, los clásicos sistemas de comisiones no dan el debido apoyo a la Gerencia de Ventas en la instalación de nuevas estrategias de comercialización, y por lo mismo, es necesario desarrollar nuevos sistemas de incentivos a vendedores que faciliten la rápida y eficiente operación de las nuevas estrategias de comercialización. Dichos planes deberían incluir algunos de los siguientes aspectos:

 

 

 

 

 

Estos conceptos, se pueden instalar y operar mediante un Sistema de Incentivos que considere los diferentes niveles de actuación posibles para cada aspecto de la venta. Este sistema deberá cumplir tres objetivos: motivar al vendedor en el logro de sus metas personales y de desarrollo profesional; beneficiar económicamente tanto al vendedor como a la empresa y ser instrumento flexible, confiable y adaptable a las circunstancias del momento en la vida de la empresa.

 

México ha sufrido serios cambios que requieren ajustes en la forma de administrar las empresas especialmente en el área de ventas, por enfrentar, actualmente, un mercado notoriamente competido. Este es un reto que demanda una gran dosis de creatividad y adaptación al cambio.

 

 

 

 

 

El Sr. Alejandro Fernández del Castillo F. Es Licenciado en Administración de Empresas, con estudios de maestría en Planeación y Sistemas. Ha sido consultor por veinte años, es Director General de ConLógica Consultoría Lógica Empresarial, S. C.


 

SEIS MITOS SOBRE LA CAPACITACIÓN

 

Por: Lic. Luis Martín Sánchez A.*

 

¿Qué va a diferenciar a las empresas triunfadoras de las perdedoras en los próximos 10 años? Algún Consultor de Dirección dijo que son tres factores. Número uno, personal capacitado, número dos, personal capacitado y número tres, personal capacitado.

 

Se puede afirmar que todas las empresas y ejecutivos reconocen la importancia de la capacitación y del entrenamiento. Pero no es así. ¿Porqué? Se ha encontrado que tanto empresas como directivos caen con frecuencia en varios de los siguientes seis mitos:

 

     

  1. Nuestro personal tiene experiencia, no necesita ser entrenado.

     

     

  2. En una ocasión de les capacitó y no funcionó.

     

     

  3. Nuestra empresa o departamento es muy chico.

     

     

  4. No lo podemos pagar, no tenemos dinero.

     

     

  5. No tenemos tiempo, estamos muy ocupados.

     

     

  6. Nuestra política en contratar personal entrenado.

     

 

Veamos cada uno de estos mitos, empezando por aquellos que dicen: "Nuestra gente no necesita capacitarse. Ellos tienen mucha experiencia, son unos profesionales". Es importante recordar la gran diferencia que existe entre tener experiencia y ser competente. Es como el mecánico del pueblo que se quejaba con un amigo "No me vas a creer, la cantidad de mis clientes que se cambiaron con mecánico joven que llegó a la ciudad recientemente. ¿Porqué? Si yo he sido mecánico por más de 20 años y él terminó su carrera técnica hace apenas unos meses". El amigo le tomó por el hombro y le dijo: no se como te va a caer lo que te voy a decir, pero más de uno en el pueblo dice que tu tienes un año de experiencia repetido veinte veces.

 

Imaginémonos a un entrenador de un equipo profesional de fútbol que dijera: "Como todos ustedes son profesionales y tienen mucha experiencia se cancelarán los entrenamientos, son muy caros y quitan mucho tiempo. Aquí tienen el calendario de juegos nos vemos en nuestro estadio una hora antes del partido". ¿Cómo sería la actuación de esos jugadores ante el equipo contrario?, ¿Cuánto tiempo duraría ese entrenador en su puesto?

 

Es por todos conocido que en este país y en el resto del mundo la manera de hacer negocios ha cambiado en los últimos años. Las empresas de éxito no se administran hoy igual que hace cinco años, no digamos que hace diez o veinte años.

 

En lo que se refiere al segundo mito podemos recordar al director que dijo: "Hace años vino un capacitador de mucho prestigio y les dio un curso a la mitad del personal de ventas y los resultados de esas personas son similares a los de aquellos que no fueron al curso. Es importante recordar dos cosas sobre la capacitación. Primero que la capacitación no es un evento es un proceso. Y número dos para que la capacitación sea efectiva debe ser continua.

 

La capacitación es parecida al deporte. Si una persona por años no ha hecho ejercicio y un día hace deporte de manera intensa al día siguiente se sentirá mal, incluso con dolores en todo el cuerpo. Por lo mismo, al hablar de capacitación y de deporte, si se hace ocasionalmente provoca dolor, si se hace con frecuencia fortalece a la organización.

 

Sobre el tercer mito "somos muy chicos" se puede hacer la siguiente reflexión. La capacitación es igual de importante en una empresa grande que en una pequeña. Si a manera de ejemplo pensamos en una empresa de cien personas y una de ellas no esta suficientemente bien capacitada la productividad puede incrementarse cuando menos en uno por ciento ya que un equipo avanza tan rápido como él más lento. En una empresa o departamento de cinco personas, si una persona no está lo suficientemente bien capacitada ¿Cuántos recursos se están desperdiciando?. Por lo anterior, la capacitación es igual de importante en todas las empresas sin importar su tamaño, es más en la empresa mediana o pequeña los aciertos y errores del personal tienen un mayor impacto en los resultados de la misma.

 

El cuarto mito dice "No tenemos dinero" esto es una falacia. Si realmente creemos que la capacitación es cara debemos calcular el costo de la incompetencia. Actualmente la preferencia de los clientes se basa en calidad, precio y servicio. El personal con bajo nivel de capacitación mandará a nuestros clientes directo con los competidores al producir con muchos desperdicios y reprocesos, pro sus resultados de mala calidad y por su bajo nivel de servicio.

 

En lo que respecta al quinto mito "No tenemos tiempo" no es sólo una falacia sino un engaño a nosotros mismos. Cuántas veces no hemos dicho ¿Porqué nunca se tiene tiempo para hacer las cosas bien y siempre hay tiempo para corregirlas? Aquellos ejecutivos que dicen "estamos muy ocupados no tenemos tiempo para capacitarnos", nos recuerdan al leñador que por estar cortando árboles no tenía tiempo para afilar su hacha. Abraham Lincoln dijo alguna vez; si tengo tres horas para cortas un árbol dedico dos horas el afilar mi hacha.

 

Respecto al sexto mito "Nuestra política es contratar personal capacitado" me recuerda aquella reunión de planeación estratégica en la que siete directores decidieron el futuro de la empresa para los próximos cinco años, de los asistentes, el de Finanzas tenía cuatro años en la empresa y del resto, el que más tiempo tenía en la empresa eran seis meses. A los cinco años la empresa cerró. El personal estaba entrenado para una empresa con reglas, equipos y procesos distintos a esa empresa y quiso operar en las mismas condiciones que habían dado éxito en la empresa anterior sin considerar las características de su nuevo empleo. La capacitación debe ser planeada para las necesidades y requerimiento de la organización.

 

A manera de conclusión se puede uno preguntar ¿Durante cuánto tiempo me debo capacitar? La respuesta es muy clara, el tiempo que uno esté convencido que puede mejorar. También cabe la pregunta: ¿Puedo ser mi propio maestro? Aveces sí, en mayoría de los casos no. Uno no se puede ver como actúa, puede no tener a la mano la tecnología aplicable y no se es imparcial en la opinión de uno mismo sobre lo que se requiere mejorar y la manera de hacerlo.

 

 

 

*El Sr. Martín Sánchez; es Licenciado en Relaciones Industriales con estudios de Maestría en Administración. Fue responsable de la función de Recursos Humanos en varias empresas. Hoy es Director General de Martín Sánchez Asociados, S. C: y se dedica a la consultoría en Recursos Humanos y a la Capacitación.


 

EL TIEMPO: ENEMIGO O ALIADO DEL VENDEDOR

 

 

Por: el Lic. Luis Martín Sánchez Aranda. *

 

 

 

I La Eficacia del Vendedor y el Tiempo

 

¿Por qué he de interesarme en manejar mi tiempo? ¿Qué beneficios me reportará? y si acaso algunos... ¿Es realista el decir que uno puede manejar su tiempo?

 

Estas y otras preguntas son por demás lógicas. ¿Quién no ha escuchado a un vendedor decir? ¿Cómo quieren que administre mi tiempo?... con los problemas del tráfico, los clientes me hacen esperar en antesalas interminables, o me dejan plantado con la mano en la cintura y las estadísticas y el papeleo de cada día es mayor, hay tantos imprevistos. Planear el día es una bonita teoría pero no funciona en la práctica.

 

¡No cabe duda! El vendedor se enfrenta a muchos quita tiempos que le impiden ser más productivo. La paradoja del caso es que se trata de un lamento generalizado y muchas de las causas y la solución está precisamente en manos del vendedor.

 

Los psicólogos han encontrado que alimentamos en subconsciente con conceptos equivocados y mitos sobre el tiempo y su administración. Estos condicionan nuestro comportamiento y hacen que desaprovechemos el tiempo, por ejemplo: un vendedor esta elaborando su reporte semanal y otro compañero lo invita a tomar un café argumentando que después repone el tiempo. Este concepto equivocado de que el tiempo se puede reponer condiciona el comportamiento del vendedor y acepte el café, aún cuando no sea el mejor uso de su tiempo en ese momento.

 

Con frecuencia oímos decir a los vendedores y otras personas, que el tiempo vuela, que se puede ahorrar tiempo, que el tiempo se puede reponer o que el tiempo pasa. Estos conceptos son erróneos porque el tiempo es irremplazable, nosotros somos los que pasamos por el tiempo. Dado que su ritmo es fijo, esto es, cada hora tiene 60 minutos, el tiempo no se puede ahorrar ni derrochar. Realmente lo que sucede es que dedicamos más o menos tiempo a un asunto, trabajo o actividad.

 

Analizando lo anterior, en fácil concluir que nuestro tiempo es nuestra vida y por lo mismo, si perdemos el tiempo perdemos parte de nuestra vida.

 

Existen algunos mitos sobre el manejo del tiempo entre los que podemos señalar: El vendedor que quiera progresar debe trabajar duro; hay que dedicar más tiempo a una decisión para asegurar su calidad; hay que hacer las cosas rápidamente para que rinda el tiempo; Para aprovechar la vida hay que hacer que rinda el tiempo: La realidad es que no hay que trabajar duro sino inteligentemente, que la eficacia de una decisión depende más de la información que se tenga y de la habilidad para analizarla, que del tiempo que se dedique a tomar la decisión o a lo rápido que se trabaje. Para tener éxito en el trabajo y aprovechar la vida uno es quien se debe administrar a sí mismo.

 

Wilfrido Pareto, un matemático del siglo pasado, descubrió un principio que se ha depurado y es de gran utilidad para entender el manejo del tiempo, la eficacia del vendedor y de cualquier persona.

 

Pareto descubrió que no todas las actividades tienen la misma importancia. Solamente el 20% son vitales porque ellas producen el 80% de los resultados importantes; mientras que el otro 80% de las actividades son triviales ya que solo producen el 20% de los resultados. A continuación se presenta un esquema que muestra este concepto.

 

Tiempo Resultados

 

 


Vitales

 

 

 


 

 

 

Triviales

 

 

 


 

 

Este principio nos da la base de la Administración del Tiempo.

 

 

 

 

 

II Hay que dedicar la mayor parte de nuestro tiempo a actividades vitales.

 

Frank Berger, en su interesante libro, presenta un ejemplo de como aplica esto al trabajo cotidiano del vendedor. Berger narra que cuando se inició como agente de ventas, trabajaba sin descanso, pero a pesar de sus esfuerzos y largas horas de dedicación a las ventas sus ingresos eran raquíticos. Un día, desesperado, se puso a analizar lo que pasaba y encontró que el 80% de los cierres los había logrado en la primera o en la segunda entrevista y que solo el 20% tres o más entrevistas. Con esta información tomó la decisión de no dedicarle más tiempo a cualquier prospecto que no cerrara en la primera o segunda entrevista. Los resultados fueron sorprendentes. Al siguiente mes triplicó sus ventas y con el tiempo llegó a ser uno de los más prestigiados y exitosos vendedores profesionales.

 

De situaciones como la antes planteada nacieron las estadísticas de ventas y los reportes de los vendedores, pero a la mayoría de ellos les molesta demasiado, piensan que es puro papeleo inútil y lo hacen para que no les llamen la atención. Si los vendedores analizan dichas estadísticas y reflexionan sobre lo que está sucediendo, obtendrán claros indicios del camino a seguir y así invertir su tiempo en actividades vitales y obtener mejores resultados con menos esfuerzos.

 

Hay que trabajar inteligentemente, no trabajar más.

 

El vendedor profesional toma la responsabilidad de sus actos y busca constantemente usar su tiempo en la forma más productiva.

 

Otro aspecto importante para poder manejar el tiempo en forma eficaz y productiva, tanto para el vendedor y su familia, como parta la empresa para la que trabaja es tomar la responsabilidad del uso de su tiempo. Si el tiempo del vendedor es su vida, él debe tener control de sí mismo, no dejar que otros decidan su presente y su futuro.

 

El vendedor de éxito controla al máximo los desperdiciadores de tiempo, esto es las actividades que poco o nada contribuyen al logro de sus metas y objetivos tanto de trabajo como de su vida personal.

 

Es un mito que perdemos el tiempo cuando un cliente nos hace esperar, podemos aprovechar ese tiempo de espera para leer, estudiar estadísticas, redactar cartas o cualquier otra cosa de provecho. En ocasiones, algún vendedor espera demasiado porque le falta confianza en sí mismo o porque no cree firmemente en la importancia de la profesión de ventas. No se da cuenta de que le hace un servicio al cliente con su esfuerzo de ventas al ayudarlo a hacer negocios, resolver un problema o satisfacer una necesidad.

 

 

III Reglas prácticas para aprovechar mejor el tiempo y la vida.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

En resumen para lograr aumentar la calidad y el volumen de las ventas la regla de oro es: Trabajar más inteligentemente, no trabajar más.

 

IV ¿Cuáles son los beneficios del esfuerzo de llevarlo a la práctica?

 

Se verá, que en poco tiempo, las ventas y las comisiones crecen, se sentirá más tranquilo y disfrutará más de su trabajo y de su vida. Será más estimado y respetado en la empresa. Podrá darle un mejor nivel de vida a la familia y tendrá una vida de mayor calidad.

 

 

* El Sr. Martín Sánchez tiene estudios de Ingeniería Civil; licenciatura en Relaciones Industriales y estudios de Maestría en Administración. Fue responsable de la función de Recursos Humanos en varias empresas. Hoy es Director General de Martín Sánchez Asociados, S. C: y se dedica a la consultoría en Recursos Humanos y a la Capacitación.