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Septiembre del 99

NĚmero 1

 

La toma de Decisiones en Grupo

 

 

Hoy por hoy, el trabajo efectivo en grupo es una necesidad de cualquier organizaci█n que pretenda implementar un vigoroso programa de mejora continua.

Trabajar en un grupo no es fĚcil y menos en una cultura en donde el trabajo individual ha sido la regla.

Una de las fases del trabajo grupal mĚs compleja, pero sin duda de carĚcter vital, es la toma de decisiones en grupo.

Desde hace muchos aĎos se han tratado de establecer criterios que permitan optimizar la toma de decisi█n en grupo, para lograr el compromiso de todos y cada uno de los miembros del equipo. Un modelo que ha llamado mi atenci█n por lo prĚctico del mismo es el modelo que desarroll█ Edgar Schein. Este modelo permite clarificar, de manera sencilla, los tipos de decisiones que podemos tomar en grupo y las implicaciones de cada uno de ellos.

El d╠a de hoy tocaremos este aspecto tratando de ayudar a los lectores en la aplicaci█n prĚctica e inmediata de estas herramientas.

Schein distinge 6 tipos de mecanismos de decisi█n en un grupo:

 

 

 

 

 

 

 

1. Por Abandono de ideas

2. Por Autoridad

3. Por Minor╠a

4. Por Mayor╠a

5. Por Consenso

6. Por Unanimidad

 

 

Cada uno de estos mecanismos de toma de decisiones en grupo es Ětil dependiendo el problema que se quiera resolver o decisi█n que se quiera tomar.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Los 6 tipos de decisi█n estĚn agrupados de menor participaci█n real del grupo a mayor participaci█n del mismo. Como se puede observar en el modelo, en la toma de decisiones por autoridad, el uso de la

autoridad formal del jefe o el l╠der es muy alta, mientras que en la toma de decisiones por unanimidad el grupo es el implicado en la decisi█n

 

Cada manera de tomar decisiones tiene sus ventajas y desventajas, sin embargo cada una es muy Ětil en situaciones espec╠ficas.

 

Veamos una por una:

 

1. Por Abandono de ideas:

 

Esta es una forma t╠pica de tomar decisiones en grupos con poca o nula participaci█n.

Imaginemos la escena: El jefe pregunta °qu╚ hacemos? Y el grupo hace un largo silencio, no hay ideas, surge una idea y alguien la asesina inmediatamente, surge otra y alguien (puede ser el mismo jefe) la asesina nuevamente.

El grupo descarta ideas sin analizarlas, no permiten hacer un anĚlisis de las mismas, no las ôdejan vivirö.

Al poco tiempo la gente se cansa de opinar; total , para qu╚ opinan, si el jefe harĚ lo que se le ôd╚ su ganaö.

Esta forma de tomar decisiones lleva a grupos muy pobres desde el punto de vista de generaci█n de soluciones creativas y por lo tanto, el grupo deja de cumplir su misi█n: Solucionar problemas relevantes.

 

 

2. Por Autoridad:

 

Esta es posiblemente la forma mĚs t╠pica de tomar decisiones. Los jefes muchas veces tienen la creencia que estĚn en el puesto para tomar decisiones. La verdad es que ╚ste es un mito muy generalizado en nuestra cultura gerencial.

Tomar decisiones es fĚcil. Lo dif╠cil es implementarlas. Actualmente, si no se cuenta con el compromiso abierto y franco de los colaboradores, las decisiones se toman, pero eso no garantiza que se implementen o que se implementen de manera efectiva.

La toma de decisiones por autoridad puede tener dos formas, pero en ambas, es el jefe el que termina tomando las decisiones.

La primera es cuando el jefe no pregunta ni consulta a nadie de su equipo sobre alguna decisi█n, s█lo les comunica la misma o ╚l la genera en el proceso de soluci█n de problemas del grupo.

La segunda es cuando el jefe pregunta o consulta al grupo sobre la decisi█n que se debe de tomar. Puede ser que el grupo opine, sin embargo, el jefe termina decidiendo todo.

El grupo termina preguntĚndose °para qu╚ me preguntan, si lo que opino no es escuchado ni tomado en cuenta?

Este mecanismo de decisi█n es muy Ětil cuando se requiere alta directividad en un proceso de toma de decisiones, sin embargo abusar de ╚l puede ser contraproducente, ya que puede llevar al grupo a disminuir su participaci█n y contribuci█n real en la toma de decisiones y la soluci█n de los problemas.

 

3. Por Minor╠a:

 

En la mayor╠a de los grupos existe una minor╠a. Hay 3 █ 4 personas que tienen una infuencia mayor en el grupo. Muchas veces ellos se olvidan de la mayor╠a de los participantes en un proceso de soluci█n de problemas en grupo y terminan poni╚ndose de acuerdo entre ellos en una decisi█n determinada.

Estas personas, muchas veces tienen un perfil de carĚcter fuerte, perfil autoritario y les gusta controlar.

Al hacer esto se corre el peligro de que la mayor╠a no se comprometa con las decisiones tomadas por la minor╠a.

Al tomarse una decisi█n en donde la mayor╠a no participa, se corre el riesgo de que la mayor╠a participa de manera d╚bil o nula en el proceso de implementaci█n y ejecuci█n de la decisi█n.

Si las cosas salen mal, la mayor╠a generalmente dirĚ ôse los dijeö.

 

 

4. Por Mayor╠a:

 

Muy similar al caso de toma de decisiones por minor╠a es este caso.

Hemos confundido tomar decisiones por mayor╠a con democracia. Esto es totalmente falso.

Muchas veces tomar decisiones por mayor╠a puede ser riesgoso para un grupo, ya que termina fracturĚndolo en, por lo menos, dos grandes bandos.

Es cierto que hasta aqu╠, las tomas de decisiones que hemos visto son rĚpidas y relativamente fĚciles de tomar, sin embargo muchas veces la implementaci█n de ╚stas es deficiente, al no contar con el compromiso del grupo total.

 

La mayor cantidad de veces, las personas no comprometidas con la decisi█n pueden sabotearla, hacer resistencia pasiva y manifestar su desacuerdo buscando la manera de obstaculizar la implementaci█n adecuada de la misma, mĚxime cuando ellos participan en la operacionalizaci█n de la decisi█n tomada.

Cuando se toman decisiones por mayor╠a, se puede dejar a un lado a las minor╠as, sin las cuales es imposible muchas veces implementar de manera efectiva una acci█n. La minor╠a incluso puede ser del 49%, lo cual implica que perdemos el apoyo del 49% de la energ╠a del grupo en la implementaci█n.

 

 

5. Por Consenso:

 

Si hay una palabra ômanoseadaö, es la palabra consenso, sin embargo, en mi experiencia como consultor, de muy pocas personas he escuchado una definici█n acertada de lo que significa consenso.

Mucha gente la confunde con unanimidad. Esto es falso.

Muchas otras la confunden con mayor╠a, tambi╚n falso.

Consenso significa la manera mĚs madura que tiene un grupo de tomar decisiones. Implica la existencia de diferencias al interior del grupo, implica la capacidad del grupo por aceptar diferencias de opini█n y sobretodo cuando se trata de tomar decisiones relevantes.

El consenso significa una toma de decisiones altamente participativa, sin que necesariamente todos est╚n de acuerdo en la decisi█n a tomar.

Consenso implica respeto absoluto a las diferencias de opini█n, implica respeto a las minor╠as y a las mayor╠as.

Debemos de recordar que las mayor╠as inmaduras suelen ser ôdictatorialesö y ôabsolutistasö, y terminan aplastando a las minor╠as ôdisidentesöcon sus puntos de vista.

Consenso implica la capacidad de inter-influenc╠a entre los participantes de un grupo, implica estar atento a las opiniones de minor╠as por mĚs ôespelusnantesö que parezcan al sentido comĚn mayoritario.

Consenso implica debatir con total apertura los diferentes puntos de vista e implica que, al momento de tomar la decisi█n de grupo se pueda llegar a decir:

ôYo no estoy de acuerdo con el grupo, yo no tomar╠a esta decisi█n en lo personal, pero si el grupo considera que ╚sta es nuestra mejor opci█n y por el bien del grupo, me comprometo a respetar esta decisi█n y me comprometo en apoyar la implementaci█n de la mismaö.

Llegar a este nivel de madurez es la meta. Llegar a discernir nuestras diferencias de manera madura y civilizada es un escenario necesario.

En el consenso, el proceso de toma de decisiones es mĚs lento, sin embargo la implementaci█n suele ser mĚs rĚpida y mĚs comprometida, ya que se cuenta con el apoyo del grupo total en el proceso de ejecuci█n.

Facultar, significa, entre otras cosas, dar poder al grupo y dejarlo participar en las decisiones relevantes de la organizaci█n. Facultar significa confiar en la capacidad del grupo en la toma de decisiones y significa lograr el compromiso de todos en los cambios que requerimos implementar.

 

 

6. Por Consenso:

 

Finalmente analizaremos la toma de decisiones por unanimidad. Esta implica el que todos los miembros de un grupo est╚n de acuerdo en una decisi█n determinada.

No es malo estar todos de acuerdo en una misma decisi█n. Lo malo es que sea el mecanismo predominante de decisiones en un grupo.

Puede implicar una ôunanimidad aparenteö, esto es: al parecer todos estamos de acuerdo con lo que propone el jefe, sin embargo en nuestro interior no lo estamos; al salir de la sala de juntas decimos: ôyo no

 

estoy de acuerdo con eso, por lo tanto no me comprometo con elloö.

La unanimidad aparente puede ser s╠ntoma de miedo al interior del grupo y sobre todo cuando el jefe pregunta: °alguien no estĚ de acuerdo conmigo?

Tambi╚n puede implicar que todos piensan com el jefe, son un retrato de ╚l, han sido reclutados a imagen y semejanza.

Esto deber╠a de ser preocupante. Es cierto que es mĚs fĚcil que si el jefe habla, todos est╚n aparentemente de acuerdo con ╚l, y es mĚs complejo convencer con argumentos de peso a un grupo para que apoye una decisi█n e incluso es mĚs dif╠cil el tener la capacidad de ser convencido por el grupo acerca de una decisi█n, sin embargo, si queremos lograr el compromiso del grupo, tenemos que arriesgar a nuevos mecanismos de soluci█n conjunta de problemas. Esto harĚ mĚs responsables a nuestros colaboradores de los resultados, producto de las decisiones.

 

 

 

 

 

 

Ë Este art╠culo ha sido elaborado por Flavio Ruiz S. Director de CTO. Consultores. Flavio Ruiz es Licenciado en Sociolog╠a, Maestro en Desarrollo Organizacional, Maestro en Administraci█n de la Calidad Integral y ha sido consultor por mĚs de 15 aĎos.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

El objetivo de CTO. Consultores es que este art╠culo se difunda a la comunidad organizacional.

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