Un Nuevo Imperativo

 
Desarrollar líderes eficaces en todos los niveles de la empresa

 

Jay A. Conger – Beth Benjamin 


Adaptado por el Instituto Latinoamericano de Liderazgo

 

Desde mediados de la década de 1980 el interés por el liderazgo ha crecido de modo extraordinario en todo el mundo empresarial. Hoy suele considerarse al liderazgo como una de las claves más importantes para el crecimiento, cambio y renovación de las organizaciones. Infortunadamente, sin embargo, el liderazgo también se considera como un recurso escaso. Para muchos, esta escasez es una de las razones principales por las cuales tantas organizaciones encuentran difícil adaptarse a un mundo de intensa competencia global. Enfrentadas a la necesidad de más y mejores líderes, las corporaciones invierten tiempo y dinero en cantidades sin precedentes en desarrollo de liderazgo. Según los cálculos de los investigadores de la Escuela de Negocios de Harvard, las corporaciones aumentaron sus gastos en capacitación gerencial de 10.000 millones de dólares a mediados de la década de 1980 a 45.000 millones en 1995. De acuerdo con estimativos de Business Week, de esta suma se dedican aproximadamente 12.000 millones a la educación para ejecutivos, sólo una de las muchas formas del desarrollo de liderazgo.

 

Con la creciente necesidad de disponer de líderes que cumplieran el papel de agentes de cambio, muchas compañías comenzaron a percatarse de que les había faltado desarrollar el suficiente talento para el liderazgo en todos sus niveles. Por ejemplo, un estudio realizado en 1988 por la Escuela de Negocios de Harvard y dirigido por John Kotter, estableció que la mayoría de los ejecutivos investigados en una docena de importantes corporaciones norteamericanas consideraba que había una significativa falta de habilidades de liderazgo en sus empresas. Al pedírseles que calificaran a todos los individuos pertenecientes a sus cuadros de gerencia, casi dos tercios de los ejecutivos informaron que había “demasiadas” personas fuertes como gerentes pero débiles como líderes. Prácticamente todos manifestaron que había “demasiados pocos” individuos que fueran a la vez fuertes como gerentes y como líderes.  Kotter llegó a la conclusión de que los líderes aptos para llevar a cabo cambios en gran escala eran evidentemente escasos.

 

Debido a estos factores, el desarrollo de liderazgo se ha convertido hoy en asunto de alta prioridad para muchas compañías.  La significación de esta tendencia la ilustra claramente la decisión de la Sociedad Americana para la Capacitación y el Desarrollo (American Society for Training and Development, ASTD)  de dedicar por entero su estudio anual de 1994 sobre prácticas en materia de recursos humanos al tema del desarrollo de liderazgo. 

 

Al preguntar “¿Hasta qué punto tiene el desarrollo de liderazgo prioridad gerencial en su compañía?”, el estudio encontró que el 60 por ciento de las empresas examinadas manifestaron que el desarrollo de liderazgo tenía una prioridad alta a muy alta.  Sólo el 12 por ciento señaló que no era prioritario, o que tenía una baja prioridad. Más sorprendente fue el hallazgo de que tres cuartas partes de las compañías estudiadas ofrecían alguna forma de desarrollo de liderazgo para sus empleados, ya fuera por medio de capacitación o por experiencias de trabajo.

 

 La mayoría de empresas concentraban sus esfuerzos de desarrollo en los niveles gerenciales medios y altos, y ofrecían una amplia variedad de opciones en cada nivel. Al repetir la ASTD el estudio en 1996, el número de compañías para las cuales la capacitación en liderazgo tenía una prioridad alta o muy alta seguía siendo considerable. Más aun, del 80 por ciento que manifestó ofrecer en ese momento programas de desarrollo de liderazgo a sus empleados, el 66 por ciento respondió que estos programas adquirían cada vez más importancia.

 

Los anteriores estudios sugieren que el desarrollo de liderazgo se ha convertido en significativa preocupación para la mayoría de las organizaciones, y que la capacitación formal es el vehículo primordial para acelerar el desarrollo del talento para el liderazgo.  Esto nos conduce al punto central: Si la capacitación se ha convertido en el medio primordial por medio del cual las empresas tratan de desarrollar a sus futuros líderes, ¿qué tan eficaz es este medio? ¿Puede verdaderamente satisfacer las expectativas corporativas y crear capacidades de liderazgo en toda la organización? Si la capacitación puede en efecto mejorar el desarrollo de liderazgo, ¿qué tipo de programas o diseños son más eficaces? Y ¿cómo deben apoyarse estos programas para que logren sus metas a plenitud?.

Décadas de investigaciones sobre capacitación organizacional han advertido sobre las barreras que se oponen a la transferencia de conocimiento, la capacidad de tomar lo aprendido durante la experiencia de desarrollo y aplicarlo exitosamente en el trabajo. Los esfuerzos hechos para poner de manifiesto estas barreras, sin embargo, han sido la mayoría de las veces demasiado vagos o abstractos como para ser de mayor utilidad al profesional.  Intentamos poner remedio a este vacío subrayando los riesgos potenciales e identificando problemas organizacionales específicos a los que debe hacerse frente para que el desarrollo de liderazgo tenga un efecto significativo sobre la práctica organizacional.

 

La idea de una forma de capacitación única para satisfacer todas las necesidades (cursos prefabricados que pueden aplicarse universalmente) parece estar perdiendo terreno.  En la actualidad, la capacitación para el liderazgo suele adaptarse mucho más a las necesidades del individuo, a los niveles específicos de gerencia, y más particularmente, a las exigencias estratégicas a que deben hacer frente las organizaciones.  No obstante, pese a las notables inversiones que actualmente realizan las empresas en sus esfuerzos de desarrollo, también observamos que muchas compañías desperdician estas inversiones debido a la aplicación de diseños defectuosos, a los sistemas de apoyo inadecuados y a la falta de continuidad y compromiso. A menudo las propias empresas que manifestaban la mayor necesidad de desarrollo de liderazgo eran las que menos hacían por apoyarlo. No llegaron a reconocer que el desarrollo de liderazgo en sí mismo exige cambios sistemáticos en toda la organización.