Notas De Trabajo Para Un Gestor Competente

 

Este es un documento de trabajo, en él tenemos dos ambiciones:

 

·        Ofrecer un resumen de las habilidades que trabajamos en este diplomado y el contexto en que cada una de ellas es relevante para un líder organizacional.

·        Proveer a los participantes de este Diplomado, de una herramienta de referencia práctica, que le permita diseñar y evaluar sus acciones como gestor.

 

Nos proponemos distinguir las competencias que cualquier Gestor debe poseer si está comprometido con la excelencia en la gestión y con una carrera como líder en organizaciones. Sostenemos que estas competencias son constitutivas de la gestión. Por "constitutivas" queremos decir que estas competencias son esenciales para una gestión exitosa, que ellas constituyen (forman) el ser competente en las prácticas de gestión. Decimos que los Gestores no pueden eludir las consecuencias de sus competencias o incompetencias en estos ámbitos centrales. Estas competencias son la clase de acciones que se requieren para realizar prácticas efectivas en gestión. Ser incompetente en ellas es ser incapaz de desempeñar las acciones que conforman la gestión. Podemos ignorar estas capacidades y no preocuparnos de desarrollarlas, pero sólo por un tiempo. Tarde o temprano la carencia de estas competencias aparecerá como quiebres negativos y como cierre de posibilidades para el equipo del Gestor y su organización.

 

Nuestro propósito aquí no es describir estas competencias, sino generar la capacidad para tomar acciones que puedan ser evaluadas como competentes. En este documento estamos resumiendo el nuevo discurso sobre gestión en que se basó nuestro Diplomado. Distinguimos cinco competencias centrales de gestión operacional, a las cuales las llamamos: personas, equipos, liderazgo de equipos, planificación y proyectos.

 

Cuando decimos "las competencias centrales de la gestión operacional", estamos hablando de las competencias necesarias para cumplir la misión de cualquier Gestor: coordinar las conversaciones y acciones de un equipo de tal forma que el equipo pueda hacer y cumplir promesas. Al observar la gestión como ésta colección de competencias, nos volvemos capaces de hacer juicios acerca de nuestra habilidad en cada una de estas competencias centrales de la gestión. Podemos ver donde somos o no confiables para desempeñar acciones de un Gestor operacional. Con una competencia adicional en aprendizaje, también podemos tomar acciones para mejorar aquello en lo que estimamos no ser aún competentes.

 

 


TIPOS DE COMPETENCIAS.

 

 

En nuestro trabajo hemos distinguido competencias que un Gestor debe personificar, que aquí separaremos en dos ámbitos:

 

       1. Competencias Fundacionales.

 

       2. Competencias Centrales.

 

 

Por competencias fundacionales nos referimos a las habilidades básicas que se requieren con el fin de construir competencias centrales. En otras palabras, simplemente no se pueden desempeñar o aspirar a desempeñar las competencias centrales, sin destreza en las competencias fundacionales. Llamamos competencias centrales a aquellas que permiten a la persona ser un Gestor operacional, por ejemplo, hacer y cumplir promesas cuyo cumplimiento requiera la coordinación de acciones de muchas personas.

 

COMPETENCIAS FUNDACIONALES.

 

 

Las competencias fundacionales son competencias lingüísticas, destrezas comunicativas, basadas en el paradigma de que la acción, las posibilidades de acción y la evaluación de acciones, ocurren en el lenguaje. Además, otra competencia fundacional es la competencia de aprender. Si no somos capaces de aprender bien, estamos ya impedidos para desarrollar competencias en la gestión, o en cualquier otro ámbito de intereses. Las cuatro competencias fundacionales consisten en:

 

       1. Tener conversaciones para la acción.

 

       2. Especular.

 

       3. Evaluar.

 

       4. Aprender.

 

Ser competente en tener conversaciones para la acción es ser competente para producir acción, coordinar acciones e interactuar competentemente con el fenómeno de hablar y escuchar. En otras interpretaciones la excelencia en la acción puede corresponder a "moverse rápido", pero en la conversación para la acción tratamos con otras distinciones, incluyendo "condiciones de satisfacción", el "escuchar" de un oyente, y el "compromiso" que surge en una conversación. Las conversaciones para la acción son esenciales para administrar, ya que la gestión se preocupa de producir y coordinar acción. Pero como veremos en la siguiente discusión acerca de las competencias centrales, la facilidad con las conversaciones para la acción solamente, no convierten a una persona en un Gestor competente.

 

Ser competente en especular consiste en la habilidad para producir nuevas posibilidades de acción, en crear un cimiento para planear y para el diseño. Por ejemplo, un Gestor competente en coordinación de acciones pero no competente para producir nuevas posibilidades, será incapaz de innovar y derivará hacia roles de supervisión.

 

Lidiar con evaluaciones y fundamentar las evaluaciones corresponden a la competencia para comprender, en la práctica, que las evaluaciones son conversaciones basadas en acciones pasadas y no son ni hechos, por una parte, ni meras opiniones, por otra. Esta es una habilidad para observar nuestros juicios y para ver cuando nuestros juicios infundados limitan nuestras posibilidades de acción. Sin esta competencia, nuestros juicios son simplemente reacciones automáticas. La destreza en fundamentar juicios es una competencia para hacer juicios más efectivos, en áreas en las cuales no somos completamente competentes y, más importante para el Gestor, en poder hacer evaluaciones sobre las evaluaciones de otros. Confiar en nuestra propia pericia es convertirnos en un especialista y nuestra habilidad para coordinar acciones queda entonces limitada a nuestra pericia. En cambio, si nuestra pericia incluye evaluar los juicios de otros, competentemente, podremos entonces coordinar la acción de equipos y dirigir equipos que tienen pericias que nosotros no tenemos.

 

Estas tres competencias lingüísticas fundacionales están más desarrolladas en documentos tales como "Conversaciones para la Acción y Conversaciones para Posibilidades", que se incluye en el archivador entregado al inicio del Diplomado. La cuarta competencia fundacional, aprender, está más desarrollada en el documento "Educación", que adjuntamos con estas notas. Sin competencia en aprender, los Gestores sólo pueden repetir en el futuro lo que han hecho en el pasado. Este también puede ser el caso de las organizaciones, como se refleja en el tema de la "organización que aprende" prevaleciente en lo que se escribe sobre gestión hoy día. Aprender es la habilidad de prepararse para el futuro, de cambiar en un mundo cambiante. Sin constante aprendizaje, el Gestor y la organización están condenados a ir disminuyendo su poder, y tal vez, llegar a la irrelevancia.

 

COMPETENCIAS CENTRALES DE LA GESTIÓN OPERACIONAL.

 

Hemos mencionado ya las cinco competencias centrales de la gestión operacional:

 

       1. Hacerse cargo de las personas, sus estados de ánimo y carreras.

 

       2. Constituir equipos.

 

       3. Dirigir equipos.

 

       4. Planificar.

 

       5. Administrar proyectos.

 

Estas cinco competencias las distinguimos como habilidades centrales porque una seria incompetencia en cualquiera de ellas llevará eventualmente a una desintegración de la capacidad de producir un equipo que haga y cumpla promesas. Si no podemos desarrollar y mantener un equipo que pueda hacer y cumplir promesas, no podemos mantener a través del tiempo la identidad y la reputación de ser gestores efectivos. Si no se hacen cargo de los intereses de su gente, no crean e influyen en las conversaciones y prácticas de un equipo, no se transforman en líderes efectivos o no apoyan a líderes efectivos y no son competentes para planificar o administrar proyectos hasta su fin, producirán continuamente quiebres al tratar de producir acciones y cumplir promesas.

 

A lo largo de este Diplomado, hemos desarrollado una interpretación de las competencias en todo ámbito, como una "colección" de prácticas que constituyen esa competencia o habilidad. Así, por ejemplo, ser competente en planificación puede ser interpretada como la capacidad de tomar acciones tales como; Hacer juicios sobre oportunidades y peligros futuros, declarar un objetivo, seducir a otros, delegar, etc. Al distinguir en estas notas cinco competencias centrales en gestión, nuestra ambición es proveer una base para hacer evaluaciones y tomar acciones concretas que produzcan competencias en un Gestor y su equipo, para que pueda hacer y cumplir promesas de modo recurrente.

 

Estamos llamando a estas cinco competencias "competencias centrales", porque ellas constituyen la competencia para que un equipo haga y cumpla promesas. Primero, debemos ser competentes para hacernos cargo de un hecho frecuentemente olvidado en gestión y es que la gestión trata con personas y con el fenómeno humano. Por lo tanto, para que un equipo sea capaz de cumplir promesas, debemos ser capaces de formarlo, mantenerlo y dirigirlo. Hacer promesas basadas en juicios fundados en la posibilidad de su cumplimiento, es una competencia en planificación. Y, finalmente, mantener "vivas" las promesas y hacer que se cumplan es una competencia en administrar proyectos, ya que construimos los proyectos como acciones para cumplir promesas.

 

Sin estas distinciones de las competencias centrales, podemos no darnos cuenta de lo que falta y tener solamente explicaciones, buenas historias de las razones de nuestros fracasos. En cambio, ahora podemos comenzar a observar nuestras competencias y las competencias de nuestros equipos. Fundamentando las evaluaciones de lo que falta, un Gestor puede ver que algunas competencias que él personalmente no posee, son proporcionadas por otros miembros del equipo, o pueden traerse desde fuera del equipo, con el fin de mantener la capacidad para hacer y cumplir promesas valiosas por parte del equipo.

 

Casi todos los Gestores tienen algún nivel de competencia en todos estos dominios centrales. Pero un "poquito" de competencia puede cegarnos acerca de lo que está faltando para producir excelencia. Más adelante en estas notas presentamos estándares de evaluaciones para todas las competencias centrales, con el fin de ayudarles a emitir juicios y para ver donde pueden declarar oportunidades para aprender y para pedir ayuda.

 

La destreza que estamos llamando “competencia con las personas” es una que produce en aquellas personas que trabajan con nosotros la evaluación de que se están haciendo cargo de ellas. Para eso debemos hacernos cargo de los estados de ánimo en el que están las personas, ya que éstos condicionan lo que las personas evalúan que es posible para ellas. Los estados de ánimo están siempre presentes y la habilidad para dirigir es también la habilidad de intervenir en los estados de ánimo y de modificar estados de ánimo. Por ejemplo, el líder de un equipo puede necesitar modificar un estado de ánimo de resignación que puede estar presente en una reunión, o saturar una compañía entera, y producir un estado de ánimo de posibilidades para la acción y de resolución para tomar acción.

 

Para hacernos cargo de las personas debemos ser capaces de ocuparnos de sus intereses y un interés que la gente no puede evitar en nuestra cultura hoy día, es la carrera. Los estados de ánimo y la carrera son dos de los ámbitos de acción más importantes de las personas. Los podemos ignorar, pero sólo con el costo de algún quiebre futuro. Como competencia central, entonces, hacerse cargo de las personas consiste en las acciones necesarias para permitir que los equipos se formen y se mantengan unidos.

 

Competencia para constituir y dirigir equipos es una destreza con las conversaciones y las acciones que producen grupos de personas con una misión común y una disposición para tomar acción conjunta con el fin de cumplirla. Requiere competencia no sólo en liderazgo de equipos, sino también en participar como miembro de un equipo.

 

Competencia para planificar es la habilidad de participar en las conversaciones que mantienen abiertas las posibilidades actuales para acciones futuras. Sin competencia para planificar podríamos no producir una formulación coherente, posible de ejecutar, para una acción futura y podríamos no ser competentes para continuar las conversaciones que mantienen el plan al día y compartido por el equipo. Planificar une una competencia en proyectos, en la cual generamos la estructura para coordinar acciones continuamente y el hacer evaluaciones sobre el plan basados en estas acciones continuas.

 

 

ESTÁNDARES PARA LA EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS CENTRALES DE LA GESTIÓN OPERACIONAL.

 

 

Con el fin de observar y diseñar nuestras acciones en cualquier ámbito, necesitamos evaluar las acciones de acuerdo a ciertos estándares. ¿Qué acciones observaremos como indicadores de que un Gestor es competente en las prácticas centrales de la gestión? ¿Cómo podemos hacer un juicio de los diferentes niveles de destreza? ¿Qué acciones o incapacidad para actuar nos alertarán sobre la necesidad de aprendizaje y adiestramiento en nuestros equipos?

 

Ofrecemos aquí algunos estándares para evaluar nuestra destreza en las cinco competencias centrales de la gestión. Vamos a utilizar las distinciones para niveles de competencia que hemos presentado en el documento "Educación". Estas son: elefante en una cristalería, contumaz, principiante, mínimamente competente, competente, virtuoso y maestro (puede ser útil revisar el documento "Educación" y tenerlo a mano mientras leen estas notas). Para cada uno de los cinco ámbitos, haremos un esquema de las clases de acciones que podríamos esperar de una persona en cada uno de estos siete niveles de competencia. Con estas acciones no pretendemos agotar cada ámbito, lo que queremos es dar ejemplos que nos permitan comenzar a tener "ojos" para distinguir cada uno a través de acciones concretas.

 

 

 1)  Haciéndose cargo de las personas.

 

 

En nuestra comprensión de las personas como seres biológicos, lingüísticos e históricos, hacerse cargo de los miembros de un equipo significa más que preocupación por las escalas de sueldo y por usar técnicas de motivación. Hacerse cargo de las personas involucra tener la habilidad de reconocer estados de ánimo en otros y en si mismo (resignación, ambición, resentimiento, paz, aburrimiento, pasión, etc.), comprender cómo la gente vive en los estados de ánimo que vive y cómo estos estados de ánimo dependen también de nuestras acciones y de las situaciones que como equipo vamos  viviendo. Incluye la habilidad de escuchar preocupaciones de los miembros de un equipo. Por ejemplo, entender la carrera como un proceso continuo de aprendizaje y observar los intereses de carrera de todos los miembros del equipo. Un Gestor puede ser evaluado en este ámbito en los siguientes niveles:

 

       ‑ Elefante en una cristalería: Ve a las personas sólo como medios y máquinas de trabajo. No ve o ignora los intereses y juicios de los otros. Confunde la carrera con el trabajo.

 

       ‑ Contumaz: Se da cuenta del fenómeno de los estados de ánimo y de la carrera pero los ignora porque lo importante es "que se haga el trabajo".

 

       ‑ Principiante: Produce "enredos" con las personas y estados de ánimo negativos, pero pide ayuda. Solicita evaluaciones y acepta adiestramiento de una persona competente.

 

       ‑ Mínimamente competente: Comienza a tener posibilidades de ser un miembro del equipo o un líder del equipo. Está aprendiendo a coordinar acciones armoniosamente con otros.

 

       ‑ Competente: Es capaz de intervenir (directamente o pidiendo ayuda) en sus propios estados de ánimo y en los de otros. Puede sacar a otro de la resignación o el resentimiento, producir ambición y pasión en las personas del equipo. El equipo confía en él para que haga evaluaciones del trabajo de sus integrantes.

 

       ‑ Virtuoso: Interviene en los estados de ánimo de las personas. Es reconocido por ayudar a los demás a crecer en excelencia, de acuerdo con estándares de la industria. Tiene una alta tasa de retención en su organización de las personas que innovan.

 

       ‑ Maestro: Innova en el campo. Propone una nueva manera de entender el fenómeno humano en las organizaciones y desarrolla nuevas prácticas que son adoptadas por las organizaciones.

 

 

Un ejemplo de maestría fue Mary Parker Follet (1868‑1933), quien desarrolló el "punto de vista colaborativo a la solución de problemas". Su lema sugiere su método: "no sobre administren a los empleados". Otro innovador fue el padre del discurso de las "relaciones humanas", Elton Mayo (1880‑1949) El creó el "método de entrevistas", de escuchar los problemas en el trabajo y formuló los "factores de relaciones humanas", variables psicológicas y sociológicas que un Gestor puede usar al hacer evaluaciones en el trabajo. Estos fueron maestros en desarrollar discursos sobre las personas en las organizaciones.

 

 

2) Participar en Equipos de Trabajo.

 

 

Un equipo no es sólo la suma de las partes que lo componen. Es una unidad con una misión compartida y pasión por el futuro. Cada miembro del equipo está sólidamente comprometido con la misión del equipo y es competente para participar en conversaciones para la acción, planificar y evaluarse mutuamente en el equipo. A cada uno de ellos le concierne mantener sus acciones coherentes con las de otros miembros y con la misión del proyecto. Un equipo puede ser evaluado colectivamente en los siguientes niveles:

 

       ‑ Elefante en una cristalería: El equipo no puede producir resultados más allá de la competencia individual de sus miembros. Los miembros causan quiebres a otros participantes del equipo. Son incapaces de ver la unidad del "equipo"; trabajan solos.

 

       ‑ Contumaz: El equipo adolece de una misión estratégica compartida, de compromiso con la unidad del equipo y de respeto por el líder. Fracasa en dividir el trabajo, en planificar y en hacer declaraciones de autoridad y estándares para hacer juicios. Existe desconfianza y juicios privados negativos entre los miembros del equipo. Existe resignación con los estados de ánimo negativos.

 

       ‑ Principiante: El equipo adolece de una misión compartida y de una conversación efectiva para la división del trabajo, la planificación, etc., pero los miembros pueden observar a otros equipos como efectivos. Ha hecho una declaración de adiestramiento y tiene un estado de ánimo de aprender a construirse como equipo.

 

       ‑ Mínimamente competente: Hay compromiso con el futuro del equipo, aumentando su cohesión y aprendiendo en los quiebres. Los miembros reconocen su falta de competencia en algunas conversaciones constitutivas del equipo y se están entrenando. Existe todavía inhabilidad para tratar algunos quiebres y tener algunas conversaciones. El equipo está en constante adiestramiento. El equipo no es evaluado consistentemente todavía por otros como un equipo efectivo.

 

       ‑ Competente: Posee una misión estratégica, la que es reconfigurada o actualizada permanentemente. Los estados de ánimo distintivos son la ambición, aceptación, serenidad, respeto, orgullo, camaradería y celebración. Los miembros sienten que en el equipo se están haciendo cargo de sus carreras. Hay liderazgo efectivo del equipo y división del trabajo. Hay prácticas para especular, evaluar, diseñar e inventar acciones efectivas en los quiebres. Es evaluado consistentemente por otros como un equipo sólido.

 

       ‑ Virtuoso: Produce resultados muy consistentes. Casi todas las conversaciones del equipo son sobre diseñar y organizar nuevas oportunidades. Los quiebres corrientes se resuelven en conversaciones cortas y efectivas. El equipo desarrolla una reputación de excelencia.

 

       ‑ Maestro: Inventa nuevas formas de trabajar juntos que son emuladas por equipos en otras organizaciones.

 

 

       Un ejemplo histórico de maestría en equipos es F.W. Taylor (1856‑1915), que inventó la "administración científica", alterando las formas en que las personas trabajan juntas en equipos. Otro ejemplo es Henry Ford (1863‑1947). Su creación de la línea de ensamblaje fue una innovación significativa en este campo. El desarrolló un nuevo tipo de equipo. Estos innovadores tuvieron un efecto profundo en la estandarización y la productividad de las prácticas de fabricación en todo el mundo.

 

 

 3)  Liderazgo de Equipos de Trabajo.

 

 

El liderazgo de equipos requiere de habilidades cómo; Articular una misión unificadora para un equipo; Generar el compromiso de todos los miembros del equipo con esa misión, confiar y delegar efectivamente el cuidado de diversos aspectos del trabajo. Un líder de equipo mantiene la autoridad y la confianza dentro del equipo, mientras desarrolla a otros como líderes, creando una identidad para el equipo. Un Gestor puede ser evaluado como líder de equipo de las siguientes formas:

 

            Elefante en una cristalería: Tiene incapacidad para distinguir equipos y líderes. No es capaz de comprender por qué sus "buenas" ideas u órdenes producen resultados negativos. Genera estados de ánimo frecuentes de resignación, resentimiento y desesperanza.

 

            Contumaz: Hace ofertas a los miembros del equipo en un estado de ánimo de resentimiento. Crea historias de culpa y evaluaciones negativas de los miembros del equipo para justificar acciones negativas y falta de éxito. Elude responsabilidades e interacciones con el equipo.

 

       ‑ Principiante: Declara su incompetencia y solicita ayuda del equipo, al mismo tiempo que mantiene la autoridad y la responsabilidad para hacer declaraciones y tomar decisiones. Tiene un profesor que lo entrena.

 

       ‑ Mínimamente competente: Puede ocasionalmente permitir a los miembros del equipo apartarse de los estándares. Es confiable en algunos dominios de competencias, y el equipo continúa concediéndole autoridad a pesar de las equivocaciones y los quiebres. Consigue ayuda para restablecer el estado de ánimo del equipo.

 

       ‑ Competente: Mantiene una identidad fuerte, autoridad y confianza como líder, a pesar de los quiebres. Los miembros del equipo prometen satisfacerlo como líder. Remueve a los miembros del equipo por falta de compromiso con la misión o falla para otorgarle autoridad. Es capaz de delegar, solicitar ayuda o removerse de la misión si no está calificado para cumplirla.

 

       ‑ Virtuoso: Tiene reputación de liderazgo excepcional y excelente para hacerse cargo de quiebres serios. Recibe nuevas ofertas y promociones. Produce otros líderes. Es a menudo sorprendente en como enfoca el liderazgo. Produce en otros la evaluación de querer trabajar con él.

 

       ‑ Maestro: Inventa nuevas formas de liderazgo que son adoptadas por la comunidad.

 

 

Henri Fayol (1841‑1925), un ejecutivo principal de una gran compañía minera y un maestro en liderazgo de equipos, se convirtió en un innovador social con sus "funciones de administración" y sus catorce "principios de administración". Otro innovador en este dominio fue Chester Barnard (1886‑1961), presidente de New Jersey Bell y autor de "Las Funciones del Ejecutivo".

 

 

 4) Planificación.

 

Un planificador competente reconoce la necesidad de interesarse por el futuro y es capaz de anticipar y prepararse para quiebres y oportunidades que surjan en él. Un Gestor puede ser evaluado, con respecto a la planificación, en los siguientes niveles:

 

            Elefante en una cristalería: Es incapaz de ver el futuro como un ámbito de interés.

 

       ‑ Contumaz: Es incapaz de tener conversaciones para anticipar y generar acción, a pesar de estar consciente que algunos quiebres recurrentes pueden prevenirse tomando acción adelantada. Termina en la situación de "apagar incendios" o dejando los quiebres sin atender. Da excusas, cae en auto‑evaluaciones negativas y culpa a otros de los quiebres.

 

       ‑ Principiante: Reconoce que algunos quiebres recurrentes pueden prevenirse y se declara en adiestramiento. Toma los quiebres en un estado de ánimo de aprendizaje.

 

       ‑ Mínimamente competente: Tiene una emergente capacidad para anticipar quiebres estándares y observar a otros llevando a cabo conversaciones de planificación. Inhabilidad para cumplir consistente y efectivamente un plan coherente para cumplir con la misión del equipo. Tiene, esporádicamente, un estado de ánimo de anticipación y formula horizontes de planificación aún cortos.

 

       ‑ Competente: Vive en un estado de ánimo de anticipación y diseño. Es competente en las prácticas de una planificación efectiva. Anticipa quiebres estándares y diseña nuevas oportunidades. Identifica el quiebre reformulando el plan. Reconoce que planificar es responsabilidad de todos los miembros del equipo. El equipo es evaluado por otros como planificadores competentes y cumple sistemáticamente sus promesas.

 

       ‑ Virtuoso: Participa en las conversaciones de planificación en curso entre los miembros del equipo. Anticipa consistentemente oportunidades y quiebres antes que otros, actúa como intérprete habitual de los intereses, expectativas y anticipaciones de sus clientes potenciales, de sus aliados y de sus competidores. Tiene reputación de estar en el "lugar adecuado" en el "momento adecuado" con la "gente adecuada" y es buscado como un profesor, socio y aliado.

 

       ‑ Maestro: Inventa nuevas conversaciones y prácticas para planificar que son reconocidas y emuladas por otros equipos y compañías. Al hacer esto el maestro cambia lo que la gente entiende por "planificación" y lo que la gente hace cuando se junta a "planificar".

 

 

En gestión, nuestra afirmación de que la planificación es la anticipación y el diseño de posibilidades, no una predicción del futuro, es una innovación. Concebimos la planificación como conversaciones de especulación, sugerencias tentativas, formulación de acción y conversaciones para la acción. Más aún, el sugerir que podemos diseñar prácticas estándares para que estas conversaciones ocurran, es también una innovación en este campo.

 

Otro ejemplo de innovación en este ámbito es el discurso de Herbert Simon (b.1916) sobre "Toma de Decisiones". El interpretó la planificación como la determinación de la mejor solución alternativa a un problema a través del uso de "operaciones de investigación" y las "técnicas heurísticas para resolver problemas".

 

 

5)  Proyectos.

 

 

La competencia en gestionar proyectos requiere de la comprensión de un proyecto como la producción de satisfacción a un cliente, y por lo tanto, requiere la habilidad de escuchar clientes y sus preocupaciones. La competencia para gestionar proyectos es la que mas claramente exige la habilidad de hacer promesas y cumplirlas. Requiere destreza en construir y dirigir equipos, planificar y manejar quiebres, hacer juicios fundados, y administrar conversaciones para la acción. Un Gestor puede ser evaluado en gestión de proyectos de las siguientes formas:

 

       ‑ Elefante en una cristalería: Ciego a la posibilidad de hacer promesas más allá de lo que se puede hacer cuando se trabaja solo.

 

       ‑ Contumaz: Produce insatisfacción en el cliente al no cumplir sus proyectos de misión operativa y no es capaz de hacer nuevas promesas y tomar nuevas acciones. Identifica los quiebres con excusas y justificaciones y se refugia en la aplicación formal de reglas y procedimientos. Hace pedidos a otros y solicita sus compromisos pero no es capaz de mostrar compromiso personal. Evoca desconfianza y resentimiento.

 

       ‑ Principiante: Está consciente de que no es competente para producir satisfacción al cliente por sí solo ni tampoco declarar la misión operativa y evocar compromiso con ella. Tiene un entrenador y está aprendiendo.

 

       ‑ Mínimamente competente: Ha desarrollado competencia emergente para declarar, bajo supervisión, la misión operativa y generar compromiso para que ella se cumpla. Es incapaz de hacer juicios fundados de competencia, capacidad, consistencia y coherencia. Asume la responsabilidad por los quiebres y solicita ayuda. Es inconsistente en cerciorarse que existe una comprensión compartida de las condiciones de satisfacción y en especificar el marco de tiempo para completar cumplimientos. Está frecuentemente en un estado de ánimo de estar abrumado o aburrido, pero también en un estado de ánimo de aprender.

 

‑ Competente: Produce consistentemente satisfacción en el cliente. Mantiene una red de ayuda dentro y fuera de la organización. Evoca compromiso con la misión del proyecto, divide el trabajo y evalúa efectivamente las competencias de los miembros y declara identidades para cada proyecto. Asegura una comprensión común de las condiciones de satisfacción y compromiso de acuerdo con estándares compartidos. Gestiona conversaciones para la acción para que ellas incluyan consistentemente una promesa de tiempo de cumplimiento. Evoca un estado de ánimo de apropiación y de serenidad en el equipo del proyecto. Reconoce y celebra el término del proyecto y especula que el término es también una oportunidad para construir nuevas oportunidades. Es evaluado por la Dirección como un valor para la organización.

 

       ‑ Virtuoso: Su efectividad como Gestor de proyectos aparece espontáneamente y sin esfuerzo. Otros solicitan trabajar bajo su dirección. Es evaluado como excelente dentro y fuera de su organización.

 

       ‑ Maestro: Es un innovador en el campo. Desarrolla una nueva comprensión y desempeña nuevas prácticas que son adoptadas por otras organizaciones.

 

 

El discurso moderno de gestión de proyectos nació a comienzos del siglo XX, se desarrolló a través de técnicas desarrolladas durante la Segunda Guerra Mundial y se enriqueció en medio de grandes proyectos aéreos y de ingeniería en la segunda mitad del siglo. Ofrecemos una innovación en el discurso de gestión de proyectos con dos afirmaciones:

·         Que un proyecto no es sólo un calendario con hitos de entrega, sino que, más esencialmente, una comunidad de personas en conversaciones de evaluación y en conversaciones para la acción.

·         Estas conversaciones tienen lugar con el fin de cumplir una promesa compartida.

 

Un ejemplo temprano de una innovación en gestión de proyectos es Henry Gantt (1861‑1919). Él fue un seguidor de Taylor quien afirmó que una programación ineficiente y estándares vagos eran una causa radical de baja productividad. Comenzó usando calendarios ("Tablas Gantt") en la organización Acero Midvale y Bethlehem. Estos gráficos definían un tiempo de comienzo y de término tanto para el proyecto en general como para cada tarea en el proyecto.

 

 

 

Conclusión

 

 

Hemos desarrollado aquí una nueva forma de observar al "Gestor competente" en acción. Para hacer estas observaciones hemos distinguido los siguientes ámbitos:

 

       ‑ Competencias fundacionales.

 

        1. Conversaciones para la acción.

        2. Especulación.

        3. Juicios.

        4. Aprendizaje.

 

 

       ‑ Competencias centrales de la gestión operacional.

 

        1. Personas: Estados de Animo y Carrera.

        2. Equipos.

        3. Liderazgo de Equipos.

        4. Planificación.

        5. Proyectos.

 

 

En este trabajo hemos ofrecido distinciones de niveles de efectividad para evaluar el desempeño del Gestor en sus competencias como tal. Esto permite a los Gestores observar sus propias habilidades y tomar acción para aprender o para solicitar ayuda evalúe que la necesita. Con estas notas, los invitamos a tomar acción, evaluándose a sí mismos y a sus equipos con las distinciones que hemos presentado. También los invitamos a desarrollar sus propios estándares adicionales que sean efectivos para sus equipos y proyectos y para tomar acción para producir excelencia en su gestión.


CUADRO RESUMEN

COMPETENCIAS FUNDACIONALES Y CENTRALES DE LA GESTION

 

 

1.       Competencias Fundacionales

 

Competencias

Habilidades

Conversaciones para la acción.

·         Reconocer un cliente

·         Ser un cliente, esto es hacer declaraciones de satisfacción o insatisfacción.

·         Pedir, Prometer, Ofrecer

·         Declarar quiebres

·         Escuchar

Especulación.

·         Producir un ánimo de tranquilidad y reflexión en medio de la acción cotidiana.

·         Cuestionar las prácticas, roles y promesas habituales

·         Articular nuevos pedidos

Evaluación

·         Distinguir juicios de afirmaciones

·         Fundar Juicios

·         Hacer juicios efectivos

·         Hacer evaluaciones sobre las  evaluaciones de otros

Aprendizaje

·         Decir "no sé"

·         Pedir ayuda

·         Seguir instrucciones

 

1.       Competencias Centrales de la gestión operacional

 

Competencias

Habilidades

Personas: Estados de Animo y Carrera

·         Reconocer e intervenir los estados de ánimo en otros y en si mismo.

·         Escuchar preocupaciones de los miembros de un equipo.

·         Entender la carrera como un proceso continuo de aprendizaje y observar los intereses de carrera de todos los miembros del equipo.

Constituir y Dirigir equipos

·         Articular una misión común.

·         Apropiarse de un rol y sus promesas

·         Coordinar acciones

·         Producir relaciones de confianza en el equipo

·         Confiar y delegar efectivamente el cuidado de diversos aspectos del trabajo.

·         Definición y cuidado de una identidad para el equipo

Planificación

·         Tener conversaciones de especulación.

·         Vive en un estado de ánimo de anticipación y diseño.

·         Anticipar quiebres estándares y diseña nuevas oportunidades.

·         Identifica quiebres, reformulando el plan.

·         Reconocer que planificar es responsabilidad de todos los miembros del equipo.

Administrar proyectos

·         Escuchar clientes y sus preocupaciones.

·         Hacer promesas y cumplirlas.

·         Construir y dirigir equipos,

·         Declarar quiebres en el cumplimiento de promesas

·         Hacer juicios fundados, y administrar conversaciones para la acción.