RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA


MITOS Y ESTRATEGIAS DE LA ADAPTACIÓN LABORAL

POR: Dr. Gilbert Brenson Lazán
Director Ejecutivo
Fundación Neo-Humanista

I - GERENCIANDO ENTRE LA ESPADA Y LA PARED

II - TRANSFORMACIÓN O ENTIERRO

III - RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

IV - LO CIERTO Y LO FALSO DE LA REESTRUCTURACIÓN

V - LA DEVASTADORA DESVINCULACIÓN

VI - LA REESTRUCTURACIÓN RESPONSABLE

VII - PRECEPTOS DE REESTRUCTURACIÓN RESPONSABLE

VIII - ESTRATEGIAS DE REESTRUCTURACIÓN RESPONSABLE

IX - CONCLUSIONES

X - BIBLIOGRAFÍA

 

I - GERENCIANDO ENTRE LA ESPADA Y LA PARED :

"Estoy entre la espada y la pared ; maldito si lo hago y maldito si no."

Quien pronuncia estas palabras con la voz quebrantada es el Gerente General de una exitosa empresa metalmecánica, líder durante muchos años en su línea y ahora enfrentado con la necesidad de un recorte de personal. El expresa el pensar y el sentir de miles de empresarios Colombianos hoy en día.

"Mi Junta Directiva está exigiendo mayor rendimiento financiero y tiene toda la razón. La apertura económica ha permitido importaciones de productos muy similares a los nuestros y a precios menores. Pero, ¿cómo voy a decir a mi gente que ha dedicado tantos años de esfuerzo y lucha para hacer exitoso nuestro negocio, que tengo que reducir la nómina en un 20% para poder salvar la empresa ?" .

"Y es aún peor. No quiero botarlos, así no más, pero estando tan crítica la situación en la empresa y tan altas las prestaciones y bonificaciones que tengo que pagar, ¿cómo voy a botar el dinero en programas de capacitación laboral para los que se van ?"

Colombia es un país que se encuentra en una transición crítica. La situación que viven las empresas públicas y privadas frente a la globalización de la economía las obliga a aumentar su nivel de competitividad y productividad. Sobrevivirán sólo aquellas empresas flexibles, competitivas (en el servicio al cliente) y con los recursos humanos adecuadamente calificados. Para la mayor de las empresas, esto significa un proceso de trabnsformación organización que puede conllevar una reestructuración y una reducción de personal.

Llámese como se llame--recalificación laboral, "downsizing", reingeniería, reestructuración, estrategias transicionales, rearquitectura organizacional, rediseño estructural, aplanamiento orgánico, reversión laboral, reinvención estructural u otra docena de etiquetas que muchas veces terminan siendo sofismas de distracción—desvincular personal es la estrategia preferida no sólo en Colombia sino en el mundo entero para reducir costos y tratar de enfrentar los cambios dramáticos en las economías y los mercados.

La estrategia puede ser popular, pero ¿realmente funciona ? ¿Una reducción de personal genera a largo plazo un beneficio para las compañías y sus "stakeholders" (los interesados como socios, clientes, empleados "sobrevivientes", etc.) ?

Cada día las investigaciones arrojan mayores indicios de que la desvinculación masiva y repentina de personal, para un "arreglo rápido" de una crisis económica, sin la debida planeación proactiva, produce poca reducción de gastos y en muchos casos provoca la quiebra de una empresa en lugar de evitarla.

Ante la agobiante problemática actual que vivimos, los empresarios enfrentados con la necesidad de esta transición tienden a reaccionar de cinco maneras :

Este documento tiene como propósito mirar las experiencias e investigaciones, tanto nacionales como internacionales, y explorar las alternativas para una efectiva transformación organizacional.

 

 

II - TRANSFORMACIÓN O ENTIERRO :

Según la mayoría de los "gurúes" de la transformación organizacional, existen solamente estas dos alternativas. Autores tan variados en su enfoque como Peter Senge, Thomas Deming, Peter Drucker, Tom Peters y Jean-Paul Salleneve, parten todos de la misma premisa de que las empresas que no entran ahora en procesos de transformación organizacional integral, no verán la luz comercial del año 2000.

Esta transformación puede incluir la revaluación de muchos aspectos organizacionales, como (Brenson, 1995) :

Todos estos procesos pueden formar parte de la planeación de cualquier proceso de reestructuración y adaptación laboral y esta última es el eje del temas de la responsabilidad social corporativa, como veremos a continuación.

III - LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA :

En el año 1947, el Dr. Eric Fromm comenzó a escribir sobre la reconciliación entre el bien social, el bien empresarial y el bien individual, partiendo de su tesis básica sobre el humanismo socialista y sobre el trabajo pionero del Alemán Norbert Wiener sobre el modelo sistémico-cibernético. El establecimiento empresarial, especialmente el norteamericano, los tachó a los dos de locos o comunistoides. La opinión predominante de la época, fuertemente influenciada por una interpretación radical de la ética protestante de trabajo, era que la responsabilidad de la empresa se limita a triunfar, ganar dinero para la economía y dar más trabajo. Prevalecía una especie de Darwinismo social que predicaba la sobrevivencia de los buenos trabajadores y la extinción de los débiles y los desmotivados.

Un cuarto de siglo después, tres autoridades mundiales—Gregory Bateson, Margaret Mead y Peter Drucker--volvieron a tomar la bandera de Fromm para iniciar la revolución epistemológica del siglo, cuyo desenlace solamente se vería muchos años después en la física cuántica, unas ciencias sociales y la ecología. Bateson, un epistemólogo Inglés e hijo de un colaborador de Darwin, y su esposa, la famosa antropóloga Margaret Mead, presentaron su teoría de la "co-evolución" (1971), cuya premisa básica es que una evolución sólo puede adelantarse cuando se adelante simultáneamente en los demás elementos del sistema y en el sistema como tal. Se introdujo también el concepto de sinergia organizacional, término tomado de las ciencias metalúrgicas donde significa una amalgama de metales en la cual el producto final de cualitativamente mayor que la simple suma de las partes. Sinergía, según la Real Academia, sinergia es : "Concurso activo y concertado para realizar una función ; los procesos o influencias que actúan conjuntamente dando resultados superiores a la simple suma da las acciones individuales."

Drucker, en ese momento un poco conocido teórico de la administración, publicó en le Harvard Business Review (1972), el primer análisis de la revolución venidera de la gerencia japonesa . Dijo :

"Toda acción gerencial Japonesa se inicia con una reflexión sobre lo que conviene al país, pensamiento formulado originalmente el Siglo XIX por el empresario, banquero y filósofo, Eiichi Shubusawa, en lugar de sólo pensar en lo que conviene para uno...No se espera que grupo alguno sea en su totalidad altruista ni que se aboque a políticas que pudieran costarle dinero, poder o votos.  Sin embargo, se espera que cada grupo incluya sus propios intereses dentro de un marco de necesidades nacionales, metas nacionales, aspiraciones nacionales y valores nacionales."

Continua Drucker : "En el Occidente, en particular en los EEUU, los intereses económicos convencionales se preocupan por sus propios intereses, por sus propias necesidades y por sus propias carencias. Por regla general, rara vez están preparados para actuar en un asunto de interés general."

Esta tendencia no existía únicamente en los países anglosajones. El Dr. I. T. Millán, investigador mejicano, afirmó (1972) después de un amplio estudio de los gerentes de América Latina : "..son más conscientes pero igualmente dispuestos a aceptar que sus carreras y sus organizaciones los protegen y los aíslan del mundo de los pobres y de los pobres del mundo."

Pasó otro cuarto de siglo y el mismo Drucker había modificado casi todas sus primeras hipótesis...menos una. En 1992, en una publicación en el Harvard Business Review, reafirma sus opiniones sobre los siguientes aspectos de la responsabilidad social corporativa :

A partir de la década de 1950, nuevos valores sobre la interdependencia entre las organizaciones , las sociedades y el ambiente comenzaron a formar parte de la cultural organizacional de muchas empresas. La gente comenzó a percatarse que las acciones organizacionales transferían costos a la sociedad exterior junto con beneficios, y se percibió un impulso por mejorar esta relación costo-beneficio. De esta manera, la sociedad podía recibir beneficios netos adicionales de las organizaciones, beneficios que se distribuían con mayor justicia (Davis, 1985).

Estos nuevos valores reciben en general los nombres de responsabilidad social, respuesta social o compromiso social, el reconocimiento de que las organizaciones tienen una influencia significativa en el sistema social, y que tal influencia se debe considerar y equilibrar de un modo apropiado en todas las acciones de la organización . Simplemente quiere decir que las organizaciones deben funcionar como partes de un sistema social mayor porque, de hecho, forman parte del mismo. Como resultado, se comienza a ver, durante este periodo, un marcado aumento de acciones caritativas de tipo paternalista y asistencialista, por parte de las empresas.

Sin embargo, durante la últimas décadas, se ha vuelto a dar validez a las ideas originales de Fromm y Bateson. La responsabilidad social corporativa ha cobrado una nueva (mas bien antigua) dimensión más allá de al acción caritativa. La sociedad ya espera y exige que las organizaciones funcionen como buenas ciudadanas y que muestren su capacidad de respuesta y su sentido de responsabilidad proactiva y no solamente reactiva ante el sistema social en su conjunto. Hay nuevos valores que se traducen en acciones corporativas para la igualdad de derechos de la mujer y de las minorías, para la protección del ecosistema y, desde la recesión mundial al principio de esta década, para el apoyo de los empleados desvinculados por acciones de reestructuración.

 

 

 

 

LA CO-EVOLUCION EN LA HISTORIA Y LA CIENCIA :

 

El Dr. Timothy L. Fort, autoridad mundial sobre el tema de este cambio, dice : "El corazón ético de esta transición es la idea de que la existencia humana debe ser motivada y juzgada por el reconocimiento de la inherente interconexión de toda vida. Filosóficamente, esto se expresa como pensamiento dialéctico y teológicamente como solidaridad ; requiere estructuras políticas, legales, económicas y, sobre todo, empresariales, en las que dicha relación es reconocida y cultivada."

"Mas que responsabilidad social, es una ética corporativa, la cual va más allá de mero actos de caridad, para abordar la forma en que la empresa trata a sus constituyentes internos y el mundo en que ellos viven. Implícita en este argumento que las empresas deben alguna responsabilidad a algo más que al avance egoísta de intereses individuales, está la idea del equilibrio entre el bien de la colectividad , del entorno y de los individuos."

Muchas veces, la donación caritativa de una empresa lleva la buena intención de la gerencia para hacer justicia y promover la co-evolución. Sin embargo, su resultado es generalmente lo opuesto. Aun cuando la intención no es la de apaciguar una conciencia, una acción paternalista, dentro o fuera de la empresa, coloca al dador en una posición de superioridad y de un poder manipulativo, todo lo cual acentúa la brecha entre la empresa y el "pobre que la recibe", genera dependencia. crea dualismos y antagonismos contraproducentes, fortalece la cultura del desempoderamiento y, a la larga por aquello de la co-evolución, termina en una involución empresarial.

Los últimos años han visto como esta nueva tendencia ha arrasado con las políticas paternalistas de antes. Para citar sólo algunos ejemplos :

"La presuposición subyacente en este error es aquella que cree que priorizar las ganancias obliga a la empresa a disociarse de sus responsabilidades sociales más allá de las que legalmente se requieren : seguros sociales, impuestos, etc. Este concepto está lejos de la verdad y lejos de la realidad de la vida empresarial. Por su mera existencia, la empresa juega un papel importante en la sociedad y, a su vez, la comunidad local y nacional determinan, en gran parte, las condiciones de éxito de la empresa. Una compañía seria...debe incorporar en su misión, sus políticas y sus estrategias, los aspectos sociales de sus actividades, pero los gerentes tienden a disociarse del debate sobre el desarrollo social de su entorno, en parte por una falta de tiempo, en parte por una falta de paciencia y en parte por una falta de conocimiento acerca de la realidad sociopolítico de su entorno. Esto debe cambiar si pretendemos desarrollar el potencial tanto de la empresa como de la sociedad."

Podemos ofrecer la siguiente síntesis de la responsabilidad social corporativa (RSC), basada en una integración de los trabajos de Keith Davis, S. Prakash Sethi y los nuestros :

  1. DEFINICIÓN DE LA RSC: La obligación gerencial de promover la co-evolución mediante acciones tendientes a proteger y mejorar el bienestar de la empresa, de sus integrantes y de su entorno social.
  2. LOS CINCO COMPROMISOS ÉTICOS DE LA RSC:

  1. PODER SOCIAL : Reconocer, como empresa, que nuestras acciones (o falta de ellas) tienen impacto sobre la sociedad y ella tiene derecho de exigir que respondamos por las consecuencias de dichas acciones.
  2. COMUNICACIÓN ABIERTA : Estar abiertos y sensibles a la voz de la sociedad y de sus problemas actuales y emergentes.
  3. PREVISIÓN DE LAS CONSECUENCIAS : Calcular y considerar desde antemano, todos los costos sociales y los beneficios de una actividad, producto o servicio, aun cuando sea técnica o económicamente factible.
  4. COSTOS COMPARTIDOS: Compartir equitativamente los costos de dichas acciones con el consumidor.
  5. INVOLUCRARSE : Ofrecer nuestra experiencia y experticia empresarial a la solución de un problema social emergente.

C) PROCESO DE CUMPLIMIENTO DE LA RSC : La Alta Gerencia puede seguir las siguientes fases de desarrollo de la RSC :

  1. Aceptar su obligación.
  2. Formular y comunicar las nuevas políticas.
  3. Facilitar la recolección de la información necesaria, mediante recursos internos y/o externos.
  4. Buscar el compromiso de todos, modificando y comunicando, cuando sea necesario, las expectativas que se tienen al personal relacionado.
  5. Asignar los recursos económicos y humanos necesarios para liderar la ejecución y el monitoreo (Auditoría Social) del proceso.

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IV - LO CIERTO Y LO FALSO DE LA REESTRUCTURACIÓN:

A continuación se encuentran algunas de las creencias más comunes en cuanto a los procesos de reestructuración y adaptación laboral. Ud. puede indicar con cuáles está de acuerdo y con cuáles no está de acuerdo.

  1. Una empresa puede salir adelante con sólo un importante aumento de eficiencia.
  2. El cambio es muy traumático y debe evitarse cuando sea posible.
  3. La empresa que no crece, necesariamente va a decrecer.
  4. Generalmente los desvinculados son los más "malitos" que tenía la empresa.
  5. Si hay que realizar un cambio, lo mejor es hacerlo rápido y terminar de una vez.
  6. Por nuestra tradición burocrática en Colombia, la desvinculación de personal es inevitable para poder competir en el futuro.
  7. La gente desvinculada no va a sufrir si el proceso de hacerlo es sano y bien planeado.
  8. La desvinculación de personal aumenta ganancias y productividad a mediano plazo.
  9. En Colombia y en el resto del mundo, la desvinculación de personal ha sido utilizada como último recurso.
  10. La desvinculación sólo se utiliza cuando la empresa está en fuerte crisis económica.
  11. Sólo es necesario reestructurar una empresa y desvincular personal una vez, para poder seguir adelante con éxito.
  12. No hay consecuencias adversas para el personal "sobreviviente" que queda en la empresa después de la desvinculación ; al contrario, su situación se mejora.
  13. Si el personal desvinculado sigue sufriendo económicamente después del choque inicial de la desvinculación, es por "flojo" o por perezoso por no querer conseguir otro trabajo.
  14. Capacitar a la gente que se va a ir es botar el dinero en una "limosna" o preparar el personal para servir a la competencia.
  15. Los procesos de desvinculación deben ser desarrollados y acordados por todos los colaboradores de la empresa.
  16. Lo mejor es no decirle a la gente de la reestructuración o desvinculación hasta el momento de implementarla, para que no se preocupen innecesariamente y para que no reaccionen negativamente.
  17. La gente no directamente vinculada con la empresa (público, clientes, etc.) entiende la necesidad de la desvinculación de personal y agradece la dedicación de la empresa a mayor eficiencia.
  18. La desvinculación es una estrategia inhumana que no debe utilizarse.

Ahora, puede comparar sus respuestas con las nuestras. Consideramos que todas las afirmaciones anteriores reflejan ideas equivocadas acerca de los procesos de transformación, reestructuración y adaptación laboral :

  1. LA EFICIENCIA : Aumentar eficiencia (hacer correctamente la cosa, con criterios de medición de costo-beneficio), sin también aumentar eficacia (hacer la cosa correcta de la manera correcta, con criterios de medición de impacto), es una estrategia comprobada de fracaso.
  2. EL CAMBIO : Lo único más traumático que el cambio son las consecuencias de no estar dispuestos a cambiar. Lo único que no cambia es la necesidad permanente de cambiar con el entorno.
  3. EL CRECIMIENTO : Para algunas empresas, crecer es un error. En determinados momentos, cuando lo más indicado es asegurar o fortalecer el tamaño actual, crecer es un error estratégico. El Dr. Dwight Gertz, vicepresidente de Mercer Management Consultants y autor del libro "Grow to Be Great : Breaking the Downsizing Cycle" (Crecer para Ser Grande : Rompiendo el Ciclo de Desvinculaciones), dice : "Existen muchas empresas que, en determinados momentos de su evolución, deben dedicarse a permanecer en su nivel sin crecer más, especialmente cuando dicho crecimiento podría conllevar un problema de misión o de manejo cuando la empresa todavía carece de una base estructural, orgánica o funcional suficiente para sostener el crecimiento."
  4. LOS "MALITOS" : Aunque algunos gerentes utilizan la coyuntura de una reestructuración para "pulir" la organización de sus prejubilados u otros supuestos "improductivos", las investigaciones nacionales han mostrado que la fuerza laboral desvinculada cuenta con personal muy capaz a todo nivel.
  5. EL CAMBIO RÁPIDO : El cambio, si es demasiado rápido, supera la capacidad de asimilación del personal y termina afectando gravemente a la productividad, el compromiso y al clima motivacional de la empresa. Si el cambio se realiza en forma demasiado lenta o con frecuentes cambios por desautorizaciones o excepciones gerenciales, sucede lo mismo. La planeación del cambio debe incluir un ritmo cuidadosamente planeado.
  6. LA DESVINCULACIÓN : Existen varias acciones alternativas o complementarias a la desvinculación masiva que pueden ser útiles y hasta mejores para poder competir, las cuales se plantearán más adelante en este documento.
  7. EL SUFRIMIENTO : Por bien planeado que sea el proceso, todas las personas relacionadas con un cambio y especialmente con una reestructuración, van a sufrir. A nivel psicosocial, una desvinculación laboral tiene exactamente el mismo efecto sobre las personas como la muerte de un ser querido y requiere procesos de preparación y elaboración del duelo. En Colombia, existen datos que muestran más de cuarenta suicidios relacionados con la desvinculación laboral, más miles de casos de enfermedad (estrés post-traumático), problemas conyugales (más de doscientas separaciones matrimoniales en sólo una entidad) y problemas familiares, especialmente con el rendimiento escolar de los hijos (Fundación Neo-Humanista, 1994).
  8. EL AUMENTO DE GANANCIAS : Los estudios internacionales muestran otra cosa. Durante un período de cinco años, las ganancias aumentaron para solamente el 51% de las empresas desvinculantes y se disminuyeron en el 20% (Wyatt Company, 1993). En un estudio de más de doscientas cincuenta mil plantas manufactureras de los EEUU y Canadá, mientras algunas sí ganaron en productividad mediante una desvinculación masiva, muchas más aumentaron igual o más en productividad mediante estrategias alternas o complementarias a la sola desvinculación (Business Week, 1994).
  9. EL ÚLTIMO RECURSO : Aunque los expertos recomiendan que esta sea la política, los datos muestran otra realidad en la práctica. Un estudio de Right Associates en 1992 mostró que solamente el 9-14% de las empresas estudiadas habían utilizado otras estrategias antes de la desvinculación. La tendencia en Colombia es utilizar la desvinculación como medida primera y única y por ello se están viendo las nefastas consecuencias tanto en las empresas como en los desvinculados.
  10. LA CRISIS ECONÓMICA : El hecho es que muchas empresas económicamente sanas están desvinculando personal, tales como General Electric, Campbell, Compaq Computadores y American Express. Adicionalmente, con cierta frecuencia, una desvinculación es decretada con base en proyecciones futuras, tanto económicas como tecnológicas.
  11. UNA SOLA VEZ : Los estudios de la Asociación Americana de Gerencia (1994) y de Cascio y Touby (1993) muestran que en el 66% de los casos, las reestructuraciones y/o desvinculaciones se convierten en parte de la cultura organizacional y se utilizan de nuevo dentro de un año. En Colombia ya hemos visto varios ejemplos de empresas que están realizando su tercera reestructuración desde 1994. Una entidad estatal descentralizada ha realizado once (costosas y dolorosas) reestructuraciones desde 1985 y su clima motivacional está en el punto más bajo de su historia.
  12. LOS SOBREVIVIENTES : El sesenta porciento de 531 empresas desvinculantes encuestadas en los Estados Unidos, reportaron un marcado aumento de recargo de trabajo entre los sobrevivientes y más de la mitad reportaron una disminución de clima motivacional y compromiso y un aumento de enfermedades relacionadas con el estrés. En Colombia, datos extraoficiales del Departamento Médico de una organización que desvinculó personal masivamente, muestran un aumento del 180% en consultas médicas relacionadas con el estrés, el miedo y la inseguridad, entre los sobrevivientes de un recorte.
  13. EL NUEVO TRABAJO : La clara tendencia nacional e internacional es de movilidad descendente del desvinculado. El 72% de los desvinculados de RJR Nabisco en los EEUU encontraron trabajos después de su desvinculación pero con un promedio de 47% de su salario anterior (Time, 1993). Otro estudio estadounidense (Drake, Beam y Morin, 1994) de 311 profesionales desvinculados muestra que el tiempo promedio para conseguir otro trabajo fue de 5,6 meses y con una disminución del 15% de ingresos. Nuestro seguimiento informal de nueve empresas Colombianas que han desvinculado personal, ha indicado que la disminución de ingresos del desvinculado no capacitado o preparado para nuevos oficios, queda entre 40-60%.
  14. EL DINERO BOTADO : Estudios citados más adelante muestran lo contrario ; las empresas que inviertan una suma justa de dinero en un apoyo psicosocial y laboral al desvinculado, aunque sea mínimo, ganan ante los clientes (quienes apoyan con más compras), ante su personal sobreviviente (en clima motivacional y, por ende, productividad) y ante los mismo desvinculados y sus familias (después de haber pasado el periodo de duelo).
  15. LA PARTICIPACIÓN DE TODOS : Todo depende de la empresa. Si este tipo de participación ya es parte de la cultura organizacional, los afectados pueden participar hasta cierto punto, sin olvidar que la creatividad y los criterios son severamente limitados cuando uno mismo se ve afectado por las decisiones. En otras organizaciones, una firme pero justa postura gerencial autoritaria es la más indicada.
  16. EL ÚLTIMO MOMENTO : Aunque no decir nada hasta el momento del hecho puede ser lo más cómodo para la gerencia, es lo más dañino para los desvinculados, los sobrevivientes y los demás afectados, quienes no tienen la oportunidad de elaborar adecuadamente su duelo o planear proactivamente sus futuras acciones.
  17. LA IMAGEN PÚBLICA : Estudios en numerosos países (Foro Electrónico de Recursos Humanos de Internet, 1996) han mostrado el rechazo del público (incluyendo de los clientes) a las firmas que desvinculan personal sin prestarles adecuado apoyo. Un estudio en Inglaterra (Allam, 1995) muestra un aumento de desconfianza comercial y financiera en las empresas desvinculantes.
  18. LA ESTRATEGIA INHUMANA : La desvinculación, en muchos casos, es la única medida que puede salvar a una empresa o institución.

Ya podemos ver que la reestructuración, sin o con una desvinculación, no es ni buena ni mala en sí sino una estrategia apropiada o no apropiada según algunos parámetros. A continuación veremos algunos de ellos.

 

V - LA DEVASTADORA DESVINCULACIÓN :

El Dr. Ricardo Matamala Señor, reconocido experto en transformación organizacional en Colombia y otros países latinoamericanos, afirma :

"El ‘Downsizing’ (recorte de personal) se ha convertido en Colombia desde hace algún tiempo en una de las estrategias de moda que pretende, en muchos casos, compensar una serie de decisiones irresponsables del pasado. Algunos adeptos a esta estrategia empresarial aducen, con cierta razón, que es preferible garantizar la sobrevivencia de la organización y el empleo de la mayoría, que verse obligados a un cierre definitivo. En estos casos, donde no existe otra solución aparente, el aspecto a mirar es el nivel de responsabilidad social con que se realiza el proceso."

El Dr. Dwight Gertz, antes citado, anota : "Casi todo el mundo corporativo está realizando el proceso doloroso de volverse más pequeño, con la presuposición de que al hacerlo sus organizaciones serán más competitivas, más rentables y más preparadas para crecer bien. Es nuestra convicción que mientras estas acciones pueden ser necesarias para la sobrevivencia, no existe evidencia sólida que indique que el resultado directo de "downsizing" es el esperado."

En una declaración reciente del Instituto Profesional de Servicio Público de Canadá (PIPSC, 1996), su presidente afirma : "La irresponsable desvinculación de personal está causando un daño irreparable al núcleo del país. Grandes instituciones Canadienses están siendo desmanteladas, se están perdiendo investigaciones importantes y el servicio al ciudadano se está disminuyendo rápidamente. Y como resultado de la arbitraria reducción de personal en el sector privado, con supuestos fines de sobrevivencia, el número de empresas que se declaran en quiebra está en aumento e igualmente la tasa de desempleo."

Conclusiones parecidas han salido de Suecia (Nimmmersjö, 1996) donde una moda inicial de desvinculación como medida única de recortar costos ha sido ya reemplazada con una modalidad de "rightsizing" (recortes moderados y acompañados por otras medidas).

Igual ha sido la experiencia en algunos países latinos donde un investigador concluye (Rocchio, 1996) : "La desvinculación como medida única pretende lograr dos objetivos : reducir costos y mejorar eficiencia mediante la eliminación de personas ineficientes, niveles jerárquicos burocráticos y/o complejidad orgánica. Sin embargo, nunca es suficiente la mera desvinculación ; debe ir acompañada de una serie de otros procesos estructurales y funcionales. Sin ellos, la empresa termina lastimando su imagen pública, exigiendo más trabajo a los sobrevivientes, reduciendo producción, reduciendo calidad o contratando nuevo personal."

Otros investigadores tienen críticas más acerbas sobre las intenciones de algunos gerentes. El Gerente Regional de la Oficina de Administración de la Pequeña y Mediana Empresa en el estado de Colorado (EEUU), comenta en la revista "Northern Colorado Business Report" (1996), que es "...curioso que las acciones en la bolsa de valores siempre aumentan radicalmente cuando se anuncia una desvinculación masiva. Alguien se está enriqueciendo con la miseria de los demás. Mi experiencia es que un número muy elevado de gerentes se aprovechan de las situaciones de la economía para financieramente lucirse ante sus juntas, al desvincular personal más antiguo (y costoso) y luego reemplazarlo con personal más joven que trabaja por menos dinero y menos prestaciones."

Una variante de esta nefasta práctica ha sido denunciada repetidamente en México, Colombia, Ecuador y Perú, donde se reportan muchos casos de la nefasta práctica de reemplear, por menor salario y prestaciones, al mismo empleado anteriormente desvinculado y ya desesperado por conseguir trabajo,.

Todas las desvinculaciones, necesarias o no, bien llevadas o no, son traumáticas para todos : los directamente afectados, sus familias, sus compañeros "sobrevivientes", la gerencia y la comunidad. Pueden resultar destrozadas unas vidas y los afectados frecuentemente se vuelven amargados y vengativos.

El costo de una desvinculación, por necesaria que sea, es muy alto para cualquier empresa :

COSTOS DIRECTOS

COSTOS INDIRECTOS

Preaviso y Bonificaciones Pactadas

Selección de Nuevo Personal

Liquidación de Vacaciones

Capacitación y Reinducción

Otras Prestaciones Extralegales

Desgaste Emocional Gerencial

Programas de Adaptación Laboral

Posibles Tutelas y Denuncias

Costos Administrativos de Terminación

Reacciones Sindicales y Gremiales

Aumento de Consultas Médicas

Aumento de Inseguridad Laboral

Aumento de Ausentismo

Aumento de Rotación de Personal

Asesorías Externas

Reducción de Productividad

Aumento de Vandalismo, Hurto y Daño

Daños a la Imagen de la Empresa

Siete estudios citados por Cascio y Morris (1995) concluyeron que el beneficio esperado de la desvinculación resultó ser una ilusión : mientras las compañías estudiadas sí mostraron mayor venta por empleado después de la reestructuración, no llegaron ni a la mitad de los ahorros esperados. Los estudios mostraron un promedio esperado de ahorro de costos operativos del 4%...y un promedio real de ahorro de menos del 1,5%.

El mismo estudio también evaluó ganancias. Tres años después de la desvinculación, las empresas desvinculantes mostraron un aumento del 183,4%, mientras que los estándares de las industrias parecidas no desvinculantes fue del 422,5%. Se pueden identificar muchas variables no mencionados en estos estudios, sin embargo las tendencias han sido verificadas en numerosos estudios subsecuentes sobre desvinculaciones como medida primaria o única de reducir costos. Tampoco se puede decir qué hubiera pasado a la empresa si no hubiera desvinculado personal.

Existe aun otro aspecto del daño que causa a la empresa una desvinculación irresponsable : el de imagen externa e interna :

La primera pregunta que el empresario debe hacerse no es : "¿Cuál es el número mínimo de personas que necesito para mantener el negocio ?", sino "¿Cómo podemos cambiar la manera de utilizar el personal que actualmente tenemos para ser más efectivos, productivos y competitivos ?"

La segunda pregunta es : "Si es necesario recortar personal, ¿cómo podemos hacerlo para reducir al mínimo el impacto negativo sobre la empresa, los sobrevivientes, los desvinculados y la comunidad ?

 

VI - LA REESTRUCTURACIÓN RESPONSABLE :

Estamos ante una paradoja que requiere otra paradoja para resolverse. La desvinculación es un mal...muchas veces necesaria para la sobrevivencia empresarial. La tarea es distinguir entre una desvinculación bien hecha y una mal hecha, una necesaria y ambas dolorosas. En la bien hecha, todos sufren pero todos terminan ganando ; en la mal hecha, todos sufren más y todos terminan perdiendo. No conozco otra opción porque estoy convencido de que toda opción ganar-perder termina siendo perder-perder a mediano o largo plazo.

Ya hemos visto que el uso de desvinculación como una medida única para reducir costos, sin cambiar la forma de trabajar, no proporciona en sí los resultados esperados. Cada día más firmas en Colombia están reconociendo este hecho y están realizando reestructuraciones y desvinculaciones responsables.

Esta responsabilidad incluye la elaboración de dos estrategias :

  1. EXPLORAR ALTERNATIVAS A LA DESVINCULACIÓN : facilitar que con los mismos empleados se genere una ventaja competitiva sostenible, mediante algunas políticas como :

 

Existen numerosos estudios que comprueban el rendimiento financiero a mediano plazo de las inversiones en estos tipos de capacitación para aumentar la productividad:

  1. IMPLEMENTAR PROCESOS SANOS DE DESVINCULACIÓN : minimizar el impacto negativo de una desvinculación necesaria, mediante estrategias y alianzas (con el Estado y las ONG) que facilitan los programas de adaptación laboral.

El Dr. Carlos Eduardo Mejía M., Gerente General de Magna Flowers en Santafé de Bogotá y Funza, resume su posición respecto a los programas de adaptación laboral : "En primer lugar, los programas de adaptación laboral hacen menos traumática para todos (especialmente para mi), los procesos de reestructuración. En segundo lugar, la desvinculación es una terminación sin culpables y considero que es mi responsabilidad y deber apoyar a los que se van hasta donde pueda, especialmente en la capacitación y búsqueda de nuevas fuentes de empleo."

 

 

LA EXPERIENCE DE VISIÓN MUNDIAL

En otro caso Colombiano, la ONG transnacional Visión Mundial, tenía en 1992 una oficina nacional y siete oficinas regionales que facilitaban unos doscientos proyectos de desarrollo comunitario, con más de 820 colaboradores. Una inesperada reducción en donaciones de los patrocinadores en los países más desarrollados, dejó a la oficina de Colombia con la necesidad de recortar el presupuesto en más del 40%.

El Comité Ejecutivo de la organización, asesorado por su propia gente de campo y con el apoyo de un asesor externo, se dedicó a considerar una serie de medidas que incluyeron la consolidación de proyectos, la eliminación de las oficinas regionales, el aplanamiento orgánico, la integración y capacitación multifuncional y el desarrollo gerencial en estilos alternos de liderazgo y empoderamiento. Aun con estas medidas fue necesario desvincular a casi 100 empleados de oficina y más de 300 promotores comunitarios..

A estas personas, la organización les facilitó programas de preparación para la transición, materiales escritos, asesoría y apoyo en la búsqueda de nuevos trabajos.

El Director de Operaciones de la entidad, el Dr. Oscar Rubiano, resalta los múltiples beneficios del proceso : "Hubo transparencia y justicia en cada aspecto del proceso. Como resultado, la gran mayoría de los desvinculados quedó con una buena imagen de la empresa.. Por la capacitación que les dimos, resultaron ser muy competitivos en el mercado laboral y recibí muchas cartas de agradecimiento por el apoyo de la capacitación y la intermediación laboral. Todavía se consideran parte de la "Familia Visión Mundial".

"Entre los sobrevivientes, después del esperado duelo, notamos que no decayó en nada el clima motivacional. Al contrario, por la forma ética en que se manejó el proceso, los empleados aumentaron su compromiso, productividad, integración y empoderamiento individual y grupal. (Fundación Neo-Humanista, 1996)."

El Director de Desarrollo Empresarial de la Fundación Carvajal, el Dr. Jorge Ivan Restrepo, relata algunos de los comentarios recibidos de las entidades (transnacionales, nacionales, estatales y PYMEs) con las que ha trabajado con procesos de reestructuración :

LOS TRES TRISTES TIGRES

En la ciudad de Bucaramanga, tres PYMEs del calzado fueron muy afectadas por la inundación en el mercado del calzado de la China , el cual se ofrecía al público con casi igual calidad y por un precio mucho menor. La reacción de los gerentes de las tres empresas nos ofrece un panorama de las alternativas y sus consecuencias.

La Empresaria A no hizo nada. Siguió su producción como antes, apelando a un proteccionismo estatal o local que nunca llegó y esperando que "las cosas se compongan tarde o temprano". Cuando un asesor del SENA le insinuó que una alternativa sería el recorte de personal y unas modificaciones tecnológicas, la gerente se negó. Hablaba de la lealtad de sus colaboradores durante tantos años y la responsabilidad que ella tenía para con ellos. También se mostró reacia a cualquier modificación del proceso técnico, alegando que su éxito durante tantos años le daba la autoridad de saber qué sirve y qué no. La empresa se quebró unos meses después.

El Empresario B aceptó la sugerencia del asesor del SENA en cuanto al recorte de personal pero se mostró reacio a tomar otras medidas. Dijo que ni siquiera había dinero para cumplir con la nómina, mucho menos con programas de capacitación u otras actividades que quitarían el tiempo de producción y ventas. Desvinculó a los empleados más antiguos y a los que menos rendían. El "Correo de Brujas" no demoró en hacer lo suyo y al cabo de unos días todos los clientes sabían de la desvinculación. La reacción de muchos de estos clientes fue muy negativo y las ventas comenzaron a bajar aún más de las de la competencia nacional. Su negocio se cerró cuatro meses después.

La Empresaria C tomó muy en cuenta la asesoría del SENA pero las directivas se negaron a tomar la decisión solas. Reunieron todo el personal (19) para informarles de la situación y pedir que ellos desarrollaran una serie de ideas y medidas para superar la crisis. Hablaron y evaluaron juntos, con el apoyo del asesor, varias alternativas como la modernización de algunas técnicas de producción, la capacitación del personal en estas nuevas técnicas, hablar con los distribuidores de los productos Chinos para llegar a conciliaciones, la apertura de dos líneas nuevas que podían producir con sus mismos equipos (sugerencia de la señora del aseo y de los tintos), una congelación temporal de salarios y un programa de retiro voluntario y de adaptación laboral (con una ONG local) para poder reducir en algo la nómina. Este triste tigre logró recuperarse de la crisis con la implementación de varias de las sugerencias y aunque todavía está luchando para sobrevivir, es muy respetado en la ciudad y un ejemplo de motivación, sentido de pertenencia y productividad empresarial.

La Dra. Diana Droste, Directora Ejecutiva de FUNDAEMPRESA-BOGOTÁ, entidad que ha apoyado a muchas empresas en transición con la formación de sus desvinculados como microempresarios, afirma que el común denominador entre todas las empresas desvinculantes que han recurrido a sus servicios, es su deseo sincero de colaborar con el proceso de transición de sus empleados desvinculados. Añade que cuando el proceso se lleva a cabo en su totalidad, no solamente se benefician los desvinculados, sino los empleados que se quedan y la imagen de la empresa.

Estos compromisos, como todo verdadero altruismo co-evolutivo, producen resultados específicos positivos para todos, aun a nivel económico.

Los procesos de reestructuración responsable son una inversión y no un gasto. Estas políticas permiten que todos los niveles de la empresa trabajen juntos para enfrentar y salir de la crisis juntos y para progresar juntos. Los desvinculados superan rápidamente

su duelo y consiguen nuevos trabajos satisfactorios, las organizaciones terminan con un personal que las hace más competitivas y los sobrevivientes desarrollan un mayor compromiso y seguridad laboral y gozan una mayor calidad de vida laboral y personal. En una época en la que la seguridad laboral es sólo un recuerdo para la mayoría, una reestructuración responsable ofrece al empresario, al empleado y a la comunidad una mayor seguridad de ganancias para todos y una mayor calidad de vida para los Colombianos.

VII - PRECEPTOS DE REESTRUCTURACIÓN RESPONSABLE :

Antes de mirar las estrategias específicas que han sido utilizadas exitosamente en Colombia y en otros países, conviene repasar algunos de los preceptos básicos que enmarcan las acciones de reestructuración responsable y de programas de adaptación laboral para los desvinculados, según el marco anteriormente expuesto de Transformación Organizacional Integral y según nuestra experiencia y la de facilitadores en muchas otras partes del mundo.

 

VIII - ESTRATEGIAS DE DESVINCULACIÓN RESPONSABLE :

Finalmente, podemos extraer una serie de recomendaciones específicas de las experiencias de Toombs (1995), Raff (1995) y Cascio (1996), además de los trabajos realizados sobre adaptación laboral en Colombia durante los últimos dos años por las Fundaciones Carvajal, FICITEC, Fundaempresa y Neo-Humanista, como parte de un programa patrocinado por el BID-FOMIN y coordinado por la Confederación Colombiana de O.N.G.

Lo anterior, sin embargo, no es una apología a la rigidez. Debe existir procesos constantes de monitoreo y auto-corrección, siempre y cuando las situaciones lo requieran.

La políticas "cómodas" de comunicar medias verdades o de no comunicar todo, tienen comprobados efectos negativos sobre las personas y la empresa. Ejemplos de nuestra experiencia durante los últimos dos años incluyen :

Una comunicación dialógica también es una de las mejores medidas para restablecer rápidamente, entre los sobrevivientes, la seguridad perdida en el cambio.

Sin embargo, es obvio que ninguna empresa, y especialmente una empresa desvinculante, tiene los recursos para asumir todos los costos de un adecuado programa de adaptación laboral. Ninguno de los elementos del "sistema" de la reestructuración, puede o debe ser manejado por un sólo nivel. Se requieren algunas alianzas estratégicas para realizar efectivamente la labor.

El Dr. Carlos Giraldo C., Consultor con más de treinta años de experiencia empresarial e independiente en recursos humanos en Colombia y otros países, comenta : "La capacitación y la adaptación laboral es uno de aquellos temas que caen en las fisuras sin fondo en donde suelen estar algunos deseos incumplidos de la comunidad y de las empresas. ¿A quién corresponden los servicios de adaptación laboral ? ¿A la empresa ? ¿Al Estado ? ¿A una ONG u otra entidad sin ánimo de lucro ? ¿Al desvinculado mismo? Por supuesto no hay contradicción en las respuestas sino oportunidades de crear convergencia mediante alianzas estratégicas entre los tres. Si cada quien asume y concierta su rol, el beneficio es claro : menor y más calificada fuerza laboral por empresa para garantizar su competitividad, mayor crecimiento de las empresas de servicios (Outsourcing), instituciones que salen de su propia obsolescencia para cumplir mejor su misión y equipos multidisciplinarios orientados al cliente y al ciudadano, que rompan el autismo actual de la mayoría de los cargos (incluyendo ‘gerencia’ y ‘sindicato’)."

Existen en Colombia múltiples oportunidades para formar alianzas para tales fines. El Estado ofrece servicios y financiación a través del Programa de Adaptación Laboral (PAL) del Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA). El Tercer Sector (ONGs) ha sido activo desde 1992 en programas de adaptación laboral y hoy en día existen más de sesenta ONGs especialmente capacitados para prestar servicios de asesoría y capacitación en adaptación laboral. Existen también profesionales independientes y empresas de asesoría que ofrecen servicios afines. En el campo de la microempresa, una de las opciones más importantes para el desvinculado, existen entidades estatales, privadas y del Tercer Sector dispuestas a colaborar en la financiación, capacitación y asesoría del microempresario. También existen múltiples servicios de intermediación laboral, tanto estatales como privados, que ofrecen al desvinculado una serie de apoyos en su búsqueda para nuevas horizontes laborales. Finalmente, en la Confederación Colombiana de Organismos No Gubernamentales (CCONG) se encuentra una base de datos que contiene múltiples fuentes de información sobre todos los aspectos de la adaptación laboral en Colombia y en otros países, incluyendo las referencias bibliográficas citadas en este documento.

 

IX - CONCLUSIONES :

El Dr. Ricardo Matamala S., anteriormente citado, en su columna mensual (marzo, 1996) de la Revista "El Mundo Al Vuelo", afirma : "Orientarse a partir del cliente es un primer paso pero hay que ir más allá....Vivimos en un país convulsionado en lo interno y externo con visos de crisis....La sensación generalizada de que ‘esto no tiene que ver conmigo’ y la actitud de simple crítica no es lo que nuestro país requiere si queremos dejárselo en condiciones adecuadas a nuestros hijos....En Colombia, las empresas visionarias no sólo lo deben ser frente al mercado y a la competencia, sino también lo deben ser frente a un país social, político y culturalmente afectado por la violencia, la impunidad, la corrupción y la pobreza....Las empresas visionarias deben invertir en la educación de la gente, en la justicia, en la convivencia ciudadana y en el fortalecimiento de la sociedad civil y en general en el mejoramiento de la calidad de vida y del bienestar de la sociedad. Esto sólo será posible si se piensa con visión de largo plazo y con el corazón, no sólo con la cabeza....El concepto de utilidad no puede limitarse a los ingresos menos los egresos ; debe ser todo aquello que hagamos para garantizar sobrevivencia y desarrollo en el largo plazo....Esto no es como lo han llamado varios el ‘marxismo empresarial’, sino simple justicia y equidad social....la esencia de la buena ciudadanía corporativa."

 

 

 

El mundo no es dado ;

nosotros lo formamos.

Francois Jacob

 

 

 

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LEARNORG-L

BPR-L

GPR-FAC-L

MGTDEV-L

BUSETH-L

HRNET-L

NWAC-L

CIVIC-L

HR-OD-L

ODCNET-L

CMDNET-L

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CYB-ACC-L

ISORB-L

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TEACHCORPCIT-L

LEADRSHP-L

TRDEV-L

 

 

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